戰略規劃脫離實際，執行處處碰壁，該如（rú）何重新製定？

　　戰略 “觸礁（jiāo）”：現實與規劃的鴻溝

　　在當今競爭（zhēng）激烈的商（shāng）業海洋中，企業戰略規劃本應是引領企業駛向成功彼岸的燈塔。然而，當這一規劃（huá）脫離實際時，企業的執行之路便會布滿荊棘，陷入重重困境。許（xǔ）多企業（yè）在製定戰略時，猶如構（gòu）建空中樓閣，看似宏偉（wěi）壯麗，卻缺乏堅實的根基。這種脫離實（shí）際（jì）的戰略，在執行過程中，往往會導致資源的無端（duān）浪費，企業將大量的人力（lì）、物力（lì）、財力投入到無法落（luò）地的項目中，如（rú）同將金錢投入無底洞，卻得不到應有的回報。市場份額也會悄然流失，競爭對（duì）手趁虛而入，搶（qiǎng）占企業的生存空間。

　　曾經風光無限的柯達公司，在膠卷市場占據（jù）著主導（dǎo）地位。但隨著數（shù）碼技（jì）術的興起，柯達雖意（yì）識到了這一趨（qū）勢，卻在戰（zhàn）略規劃上嚴重脫離實際。它過於依賴傳（chuán）統膠卷業務，遲遲沒有全力投入數碼領（lǐng）域的轉（zhuǎn）型。大（dà）量的資（zī）金仍被投入到膠（jiāo）卷的研發與生產，而對數碼技術的研發投入相對不足。當市場對數碼產品的需求呈爆發式增（zēng）長時，柯達由於在（zài）數碼領域的滯後，產品無法滿足市場（chǎng）需求，市場份額被富士等競（jìng）爭（zhēng）對手迅速瓜分。曾（céng）經的行業巨（jù）頭，最終走向（xiàng）衰落，不得不進行艱難（nán）的重組。這一案例深刻地（dì）揭示了戰略規劃脫離實際的嚴重後果。

　　企業戰略規劃一旦脫離實際（jì），就如同在黑暗中航行的船隻失去了方向，隨時可能觸礁沉沒。那麽，如何才能重新校準方向，製定出切實可行的（de）戰略規劃呢？

　　剖析病因：為（wéi）何戰略（luè）會偏離航道

　　當企業戰略規劃脫離實際，執行遭（zāo）遇重重困境時（shí），深入剖析（xī）其背後的原因至關重要。這就（jiù）如同醫生治病，隻有準確診斷病因，才能對症下（xià）藥（yào）。導致戰略（luè）偏離航道的原（yuán）因主要有以下幾個方麵。

　　（一）市（shì）場洞察的（de）失準

　　市場如同變幻莫測的海洋（yáng），充滿了各種不（bú）確定性和變數。企業在製定戰略（luè）時，若對市場趨勢的判斷（duàn）出現偏差，就如同在黑暗中失去了方向。對競爭對手的分析失誤，也會讓企業在競爭中處於被動地位。

　　曾經的手機巨頭諾基亞，在智（zhì）能手機時代來臨之際，對（duì）市場趨勢的判斷出現（xiàn）了嚴重（chóng）失誤（wù）。它未能及時察覺（jiào）到消費者（zhě）對智能手機需求（qiú）的快速增長，依然將大量資源投入到傳統（tǒng）手機的（de）研發與生產中。同時，對競爭對手蘋果、安卓陣營的崛起也估計不（bú）足（zú），沒有充分（fèn）認識到它們（men）在操作（zuò）係統（tǒng）、應用生態（tài）等方麵（miàn）的優勢。這使（shǐ）得諾基亞在智能手機市場的（de）競爭（zhēng）中逐漸落後（hòu），市場份額被（bèi）不（bú）斷蠶食，最終失去了（le）往日的輝煌。

　　再如（rú），一（yī）些企業看到新興市（shì）場的蓬勃發展，便盲目跟風進入，卻沒（méi）有充分考慮自身的核（hé）心競爭力和市場（chǎng）定位。它們在不了解新興（xìng）市場需求特點、競爭格局的情（qíng）況下，貿（mào）然投入（rù）大量資源，結果往往是在新市場中水土不服，不僅（jǐn）無法獲得預期的收益，還可能拖累（lèi）企業的整（zhěng）體發展。

　　（二（èr））目標設定的盲目

　　目標是企業前進的方向標，然而，當目（mù）標設定不切實（shí）際（jì）時，就會成（chéng）為企業發展的沉重負擔。不切實際的高目標，會讓企業在執行過程中感到力不從心（xīn），員（yuán）工也會（huì）因為無法完成目標而產生挫敗感（gǎn），進而影響工作積（jī）極性。模糊的目標則讓員工無所適從，不知道具體該朝著哪個方（fāng）向努力，導致執行效率低下。

　　某互聯（lián）網創業公司，在成立初（chū）期為了吸引投資，製定了一個在一年內（nèi）實現用戶（hù）數量增長10倍、盈利達到千萬元的（de）目標。然而，該公司在市場推廣、產品研發等方麵的能力有（yǒu）限，且市場競爭激烈。最終，一（yī）年過去了，公司的用戶增長遠遠未（wèi）達（dá）到（dào）預期，盈利更是遙不可及。過高的目標不僅讓投資者對公司失去信心，也讓員工感到疲憊和迷茫，公司的發展陷入了困境。

　　還有一些企業，在設定目標時表述模糊，如“提高市場份額”“增強品牌影響力”等，沒有明確具體的量化指標和時間節點。這樣的目（mù）標（biāo）在執行過程中缺乏可操作性，員工無法（fǎ）準確衡量自己的工作成（chéng）果，也難以製定有效的工作計劃，從而導（dǎo）致戰（zhàn）略執行的（de）混亂。

　　（三）內部資源與能力的錯估

　　企業的戰略實施離不開內部資源和能力的（de）支持。如果企業對自身的（de）人力、技（jì）術、資金等資源以及運營能力判斷失誤，就會導致戰略與實（shí）際能力不匹配，使（shǐ）戰略成為空中樓閣（gé）。

　　某傳統製造業企業，計劃向智能製造（zào）領域轉型，製定了大規模引入自動化設備、建設智能工廠（chǎng）的戰略（luè）。然而，該企業在實施過程中發現，自身缺乏相關的技（jì）術人才和管理（lǐ）經驗，無法（fǎ）有效整合和運用新引入的自動化設備。同時，由於（yú）資金投入過大，導致（zhì）企業資金鏈緊張（zhāng），正常的生產運營受到影響。最終，智能（néng）製造轉型戰略未能成功實施，企業還麵臨（lín）著巨大的經（jīng）營壓（yā）力。

　　此外（wài），企業在發展過程（chéng）中，內部資源和能力是不斷變化的。如果企業不能及時對自身的資源（yuán）和能力進行重（chóng）新評估（gū）和調整，依然按照以往的（de）經驗製定戰略，也容易（yì）導致戰略與實際脫節。例如，一（yī）些企業在業務擴張過程中，沒有充分考慮到自身管理能力的提升是（shì）否能夠（gòu）跟上業務發展的步（bù）伐，結果導致管理混亂，戰略執行受阻。

　　重新校準：製定可行（háng）戰略的路徑

　　當企業意識到原有的戰略（luè）規劃脫離實際（jì），執行遭遇困境時，重新製定戰（zhàn）略規劃迫在眉睫（jié）。這需要企業從多個方麵入手，重新校準方向，製（zhì）定出切（qiē）實可行的戰略（luè）規劃。

　　（一）深度市場調研，精準定位

　　全麵而深入的市場調研是製定可行戰略的基石。企業需要廣泛收集市場信息，運用多種調研方（fāng）法，如問（wèn）卷調查、訪談、觀察、數據挖掘等，對行業趨勢進行精準分（fèn）析，準確把握市場的動態變化。

　　以新能源汽車行業（yè）為例，特斯拉在進入市場前，進行了大量的市（shì）場調研。通過對消費者需（xū）求的深入分析，發現消費者對續航裏程、充電便利性和智能化配置有著（zhe）較高的關注度（dù）。同時，對競爭對手的產品特點和市場策略進行了細致研究，了解到傳統汽車製造商在新（xīn）能源（yuán）領域的布（bù）局和發展態勢。基於這些調研結（jié）果，特斯拉精準（zhǔn）定位，將（jiāng）自身打（dǎ）造成高端智（zhì）能（néng）電動汽車品牌（pái），專注於提（tí）升續航裏程和智能（néng）化水平（píng），推（tuī）出了一係（xì）列具有創新（xīn）性的產品，如ModelS、Model3等，迅速在市場中占（zhàn）據了一席之地。

　　（二）合理設定目標，分解細化（huà）

　　目標的設定直接關係（xì）到戰（zhàn）略（luè）的實施效果（guǒ）。企業（yè）應根據自身的實際情況，製定符合實際的目（mù）標（biāo）。這些目標要具備可衡（héng）量性，能夠用具（jù）體的數據指標來衡量目標的完成進度，同時也要具有可實現性，避免過高或過低的目標。

　　以蘋果公司為例，在推出新產品時，蘋（píng）果會設定明（míng）確的銷售目標（biāo）和市（shì）場份額目標。在（zài）製定iphoness的銷售目標時，會綜合考慮市場需（xū）求、競爭對手的產品情況以及自身的生產能力等因素。同時，蘋果會將長期目標分解為短期目標，如每（měi）個季度的銷售目標（biāo）、每個月（yuè）的生產目標等（děng），確保目標的可（kě）操作性。通過（guò）合理設定目標並分解（jiě）細化，蘋果能夠有效地推動產品的研發、生產和（hé）銷售，保（bǎo）持在智能手機市場的領先地位。

　　（三）盤點（diǎn）內部資源，匹配（pèi）戰略

　　企業內部資源是（shì）戰略實施的保障。企業要對人力、物力、財力等資源進行全麵盤點，了解自身的（de）資源優勢和（hé）劣勢。運用SWOT分析（xī）、價值鏈分析等方（fāng）法，找出企業的核心競爭力所（suǒ）在。

　　例如，華為在通信領域的成功，很大程度上得益（yì）於對內部資源的有效盤點（diǎn）和利用。華（huá）為擁有大量的研發（fā）人才和先進的技術研發設備（bèi），在5G通信技術的研發上投入了大量的資源（yuán）。通過對自身資源（yuán）的精準把握，華為製（zhì）定了以技術創新為核心的（de）發展戰略，不（bú）斷（duàn）推出具有競爭力的（de）通信產品和解決方案，在全球通信市場取得了顯著的成績（jì）。同時，當華為發現自身在芯片（piàn）製（zhì）造方麵存在短板時，及時調整戰略，加大對芯片研發的投入，努力提升自身在芯（xīn）片（piàn）領域的能力，以實現戰略與資（zī）源的更好匹配。

　　（四）全員參與，確保戰略共識

　　企業戰略的實施需要全體員工的（de）共同努力。讓（ràng）企業各層級員工參與戰略（luè）製定過程，能夠促進員工對戰略的理解（jiě）與認同。通過組（zǔ）織會議、開展培訓、建立溝通平台等方式，讓員工（gōng）充（chōng）分表（biǎo）達意見和建議（yì），增（zēng）強他們的歸（guī）屬（shǔ）感和責任感。

　　例如，穀歌（gē）公司鼓勵（lì）員工參與公司的戰略製定（dìng）和項目決策。穀歌會定期組織員工大會，讓員工了解公司的戰略方向和業務進展（zhǎn），同時設立內部論壇，員工可以在論（lùn）壇上分享自己的想法和建議。在穀歌的一些創新項目中，員工（gōng）可以自由組隊，提出項目（mù）創意並申請資源支持。這種全員（yuán）參與（yǔ）的方式，使得穀歌的員工對公（gōng）司戰略有了深刻的理解和認同，激發了員工的創（chuàng）新活力和工作（zuò）積極性，為（wéi）穀歌的持續發展提供了強大動（dòng）力。

　　成功蛻變：戰略重鑄（zhù）的實踐案例

　　為了（le）更直觀地了解重（chóng）新製定戰略對企業（yè）的重要性，我們來看一個實際案例。某傳統家具製（zhì）造企業，在過去一（yī）直專注於中高端實木家具的生產與銷售，產品以精湛的（de）工藝和優質（zhì）的木材著稱。然而，隨著市場環境的變化，消費者對家具的需求逐（zhú）漸向簡約、時尚、個性化以及智能化方向轉變，同時，競爭對手不斷推（tuī）出價格更具競爭力的產品，該（gāi）企業的市場份額（é）逐漸被（bèi）蠶食，業績也出現了明顯下滑（huá），原有的戰略規劃顯然已經脫（tuō）離實際。

　　麵對這一困境，企業決定重（chóng）新製（zhì）定戰略。在市場調研階段，他們不僅深入分（fèn）析了市場趨勢，還（hái）通過（guò）線上問（wèn）卷、線下訪談等方式，廣泛收集消費者的意見和需求。結果發現，年輕消費者群體對簡約時（shí）尚的家（jiā）具風格以及智能化的家居體（tǐ）驗有著強烈的需求，而這一領域的（de）市場競爭相對較（jiào）小（xiǎo）。

　　基於這些調（diào）研結果，企業製定了新的戰略目標：在未來三年內，將年輕消費者群體作為主要目標客戶，推出簡約時尚且具有智能化功（gōng）能的家（jiā）具產品線，提高市場份額至20%。為了實現這一目標，企業對內部資源進行了（le）全麵盤點。他們發（fā）現，雖然（rán）自身在實木工藝方（fāng）麵具有優勢（shì），但在智能（néng）化技術研發和簡約設計方麵存在（zài）不足。於是，企業一方麵加（jiā）大了對智能化技術研發的投入，引進了相（xiàng）關技（jì）術（shù）人才，與科研機構合作，開發智（zhì）能家具控製係統；另一方（fāng）麵，招聘了具有現代簡約設計理念的設計師，組（zǔ）建了專門的設計團隊。

　　在實（shí）施過程中，企業建立了跨部門的項目小組，負責新戰略的推進。小組成（chéng）員包括研發、生產、銷（xiāo）售、市場等部門的人員，確保（bǎo）了信息的及時溝通和工作的協同。同時，企（qǐ）業還（hái）加（jiā）強了與供（gòng）應商的合作，共（gòng）同優化供應（yīng）鏈，降低成（chéng）本。

　　經過一年的努力，企業（yè）成功推出了一係列（liè）簡約時尚的智能家具產品，並通過線上線下相（xiàng）結合的營銷模式，迅速打開了市場。產品的銷售（shòu）額同（tóng）比增長了50%，年輕（qīng）消費者群體的占比從原來的10%提升至15%。在接下來的（de）兩年（nián）裏，企業不斷優化（huà）產品和（hé）服務，持續擴大市場份額，最終實現了預定的戰略目標，成功扭轉了企業的發展（zhǎn）困境，實現了從傳統家具（jù）製造商向現代智能家具提供商的華麗轉身。

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　　重新製定戰略規劃是企業實現破局重生、持續發展的關鍵之舉，然而這（zhè）一過程充滿了（le）複雜（zá）性和挑戰性。它需要（yào）企業對市場、自身以及未來趨勢有精準的把握和深（shēn）刻的洞（dòng）察，每一個環節都不容有（yǒu）失。

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