什麽是業務流程（chéng）重（chóng）組？業務流程重組的意義方法

　　流程優化是企業對各項活（huó）動進行梳理的常用方法，但流程優化僅僅是對現有流程（chéng）的改進，其基於的理念和方法也許沒有本質上（shàng）的變化。流程再造與流程優化不同（tóng），其需要通過新的（de）理念指導，對流（liú）程進行本質性的變革。關於什麽是業務流程重（chóng）組，業務流程重（chóng）組的意（yì）義和方（fāng）法如下。

　　企業的流程管理不是指隻（zhī）對企業內部的流程進（jìn）行梳理與優（yōu）化（huà），而是要麵向整個供應鏈網絡裏的所有（yǒu）流程。企業所（suǒ）在（zài）的供應鏈網絡中的流（liú）程錯綜複（fù）雜，如何優化是一個較為複雜的問題（tí），這需要在實（shí）際操作中集思廣益（yì）、不斷（duàn）創新敢於顛覆（fù）過去，對流程的設（shè）計要反複檢查討論（lùn），不斷試驗、實（shí）踐與改進等。新流程設計好之後一定要進行模（mó）擬檢驗，觀察流程的績效並不斷（duàn）改進。另外，鼓（gǔ）勵企業在流程管理和分（fèn）析時多使用流程圖工具，這（zhè）也是業務（wù）流程重組( BPR)或業務流（liú）程再造(BPR)中的重要手段。流程圖能夠清晰（xī）地（dì）展示各個流程之間的相互關（guān）係，便於發現問（wèn）題、分析問題和解（jiě）決問題。流程（chéng）圖描述清楚了（le），就知道每一步活動到底該如何去優化。

　　什麽是業務流程重組

　　業務流程再造(重組)( BPR)是（shì）美國學者邁克爾·哈默( Michael Hammer)和詹姆斯·錢皮( James Champy)於20世（shì）紀90年代提出的（de）。指出：200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動（dòng）分工（gōng）思想來建立和管理企業，即注重（chóng）把工作分解為最簡單和最基本的步驟。而目前應圍繞（rào）BPR的概念來建立和管理企業，即（jí）把工作任務重新組（zǔ）合到首尾一貫的（de）工（gōng）作流程中去。

　　其（qí）中對業務流程重組BPR的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必（bì）須（xū）對工作流（liú）程（chéng）進行根本性的重新思考並徹底改革。”其基本思想就是必須（xū）徹底（dǐ）改變傳統的工作方式，即徹（chè）底改（gǎi）變傳統的自工業革命以來按照分工原則把一項完整的工作（zuò）分成（chéng）不同部分、由各自相對獨（dú）立的部門依次進行工作（zuò）的方式。

　　業務流程重組強調以企業的業務流程為（wéi）改造對象和核心，以關心客戶（hù）需求和滿意度（dù）為目標，對（duì）企業現有業（yè）務流程進行根本的再思考和（hé）徹底的再設計。

　　業（yè）務（wù）流程重組的意義、業務流程重組（zǔ）的方法

　　(1) 在設計流（liú）程（chéng）時，要對傳統思（sī）想進行反思

　　200多年前亞當斯密提出（chū）的勞動分工（gōng）理論。傳統觀點認為，組織的分工越（yuè）細，效率（lǜ）就越高，這是勞動（dòng）分工理論的基礎。但是後來人們發現，組織的實際績效表現為：分（fèn）工過（guò）細（xì）後（hòu），效率反而下降。造成該現象的深層原因（yīn）是什（shí）麽（me）呢？

　　組織分工越細，組織成（chéng）員所做的（de）工作就越簡單、越瑣碎。工作的簡單化、碎片化導致工作的樂趣減（jiǎn）少，隻剩下（xià）枯燥和乏味（wèi），時間一長必然（rán）導（dǎo）致員工工作積極（jí）性和主動性喪失效率下降。有這樣一個經典的例子，某機修工的（de）工作就是整天擰螺絲，晚上（shàng）回家後他的手仍然保持擰螺絲的狀態，變不過來（lái）。這說明長時（shí）間去做同樣的工作，盡管提高了熟練程度，但是失去（qù）了對工作的新鮮感。現實中，很多流水線作業式的企業都把員工當作機器，但人畢（bì）竟不是機器。

　　組（zǔ）織的分工過細，也會增加組織內部的協調（diào）成本。因為對於組織而言，必須使內部各部門聯動起來，才能發揮協同效應，實現組織目標（biāo），這（zhè）必然需要組織內部良好的溝通與協調。

　　在現實的管理中，為了（le）解決分工過細導致的組（zǔ）織（zhī）效（xiào）率下降問題，人們提出崗位輪換、崗位豐富化、團隊協作等措施讓員工從工作中不斷尋找樂趣，同時也加強（qiáng）不同部門員工之間的（de）協調和（hé）溝通。有（yǒu）時分工過細也是人（rén）為割裂流程的結果。因此，人為地割（gē）裂流程的做（zuò）法並不會使效率提高，反（fǎn）而會浪費時間和加大成本。這兩個工作實際上應該在（zài）一個部門中完成。

　　(2)從以職能為中心向以流程為中心轉化

　　以職能為中心是以職能部門的目（mù）標實現（xiàn）為（wéi）出發點，往往忽視部門之間的橫向銜接問題，這樣很容易（yì）導致企業中存在運行不協調，各職能部門之間的衝突問題。采（cǎi）購部門如果以采購成本降低為考核目標，其在（zài）梳理自身工作流程時，必然需要（yào）考慮如何才能更好（hǎo）地降低采（cǎi）購成本的問題；同理，生產部門（mén）以產能最大（dà）化為考核（hé）目標，銷（xiāo）售（shòu）部門以銷售量為考核目標，必然要產（chǎn）生部門之間的衝突問題（tí）。這是因（yīn）為，側重企業內部職能部門的基於財務指標的考核，缺（quē）乏對整體流程銜接關係的績效考察，容易產（chǎn）生部門間的責任推諉。

　　也就是需要想辦（bàn）法在績（jì）效考核過程中考慮各部門活動之間的銜接關係，問題這時，從以職能為中心向以流程為中心轉化的思想可以較好地解決這為了將各部門（mén）的業務串聯並形成整體，在（zài）各部（bù）門間采取（qǔ）設置“中間客戶（hù）”的機製（zhì），即內部價值鏈的上下遊部門為客戶關係（xì），通過中間客戶的滿意度來衡量下遊（yóu）對上遊的滿意程度。衡（héng）量的基本指標不外乎從價值的三要素(質量、成本、交貨期)中進（jìn）行拓展。

　　企業中流程存在的最終目的是給客戶提供產品或服務。每一（yī）個流程都是由若幹活動組成的，而每（měi）一個活動又都是一個小流（liú）程。例如，產品生產流（liú）程中的（de）采購、生產、銷售等每一個活動又都是一個小流程。要衡量每一個活動的好壞，就要站在（zài）活動的下遊客戶的角度來考察。

　　實際上，在每一個活動的結束點，都要為它的客戶提供（gòng）一（yī）個產（chǎn）品或服務，這一客戶被稱為中間客戶。

　　例如，企業（yè）中（zhōng）的采（cǎi）購活動將提供給生產部門（mén）一個（gè）中（zhōng）間（jiān）產品-采購回來的原材料。那麽，作為中間客（kè）戶的生產部門就可以考察其對采購部門流程（chéng）的（de）滿意度。顯然，在（zài）流程的滿意（yì）度指標體係中，質量（liàng）、成本和交貨期這三個運營係統的（de）三（sān）大目標仍然是考察的重點。因此，流程的客（kè）戶滿（mǎn）意度指標可以圍繞這三大目標來建（jiàn）立，但一定要根據考（kǎo）核對象的特殊（shū）性進行權變。

　　在以流程為中心的管理機製下，縱向部門考核（hé）的（de）作用在於激勵，橫向客戶機製的作用在於協調，兩（liǎng）種作用相輔相成。

　　(2) 以客（kè）戶需求為（wéi）中心設計流程

　　以客戶需求為中心設計流程（chéng）的（de）主導思想是（shì），要從客戶需求滿意的角度（dù）來（lái）判斷如何（hé）進行流程的（de）設計，提高產品和服務滿（mǎn）足顧客需要的能力，不斷改善（shàn）與優化能夠給（gěi）客戶帶來價值（zhí）增值環節的（de）流程，將（jiāng）資源與能力更多地向這些環節傾斜。

　　(4)給予基層員工決策的權力

　　企業的流程是由基層員（yuán）工實現的（de），每一（yī）個流程（chéng）中的每一（yī）項活動實際上就是基層（céng）員（yuán）工日常工作的內容。授予員工一些權力後他們會更積極、主動地優化自己負責部分的流程，而無須（xū）上級管理人員（yuán）告（gào）訴他如何做。也就是說，員工是流程的實施者（zhě），對（duì）於流（liú）程優化的好壞，員工最有話語權。因此，授權在業務流程重組中十分重要。

　　流程再造的目的或核心內涵是讓流程中的各個環節能夠給企業帶（dài）來價值，其前提是要給客戶帶來價值。所（suǒ）以，要（yào）從客戶的角度判斷（duàn）流程中哪些環節能夠給客戶帶來價值，這（zhè）些環（huán）節就（jiù）是客戶願意買單的環節（jiē）。上（shàng）述為大家介紹（shào）了什麽是業務流（liú）程重組以及業務流（liú）程重組的意（yì）義方法和（hé）核心思想，希望對您有所幫助。