績效管理的常見問題和解決方法

　　績效管理被稱為企業管（guǎn）理（lǐ）十大難題之一，各位企業管理者需要投入更多的精力來研究和實踐，以便更好地加強（qiáng）績（jì）效管理。筆者通過不斷總結長時間（jiān）對績效管理的實操經（jīng）驗，歸納出（chū）績效（xiào）管理大致存在的有一些問題（tí）。針對這些問題，提供幾點解（jiě）決方法，以期對大家有所幫助。

　　一、績效管理存在（zài）的常見問題 

　　概念不清晰（xī）

　　績效管理（lǐ）與績效考核是兩個不同的概念。很少（shǎo）有人知道什麽是績效管理，以及績效管理（lǐ）和績效考核究竟有什麽（me）不（bú）一樣。人們往往忽視績效管理的大係統，將（jiāng）績效（xiào）考核單獨地分（fèn）裂出來進行。沒有績效計劃，也沒（méi）有進行溝通，考核完後考核（hé）表一放，也沒有下文了。這樣的情（qíng）況下，績效管理的結果當然不會很理想。所以，在企業中推行績（jì）效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和（hé）員工進行“**”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它（tā）環節，單純拿（ná）出（chū）績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。

　　定位不明確（què）

　　績效管理的應（yīng）用可以滿足（zú）許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時（shí）應該（gāi）有自己的目標（biāo）重點。有些企業可以將績效管理上（shàng）升到戰略執行（háng）的高（gāo）度，將其看成是實現企（qǐ）業目標的重要工具。有些企業可以先把（bǎ）績效管（guǎn）理當成調薪工具，成為企業激勵機製的重要（yào）部分。實際上，當問到許多企業的管理者，他們的企業究竟為什麽實行績效管理的（de）時候（hòu），大多數人並不能準確回答。實（shí）行（háng）績（jì）效（xiào）管理，需要同企業所處的具體階段和具體情（qíng）況結合起來（lái）。

　　觀念難（nán）更新

　　當下，績效管理的理論層出不窮。企業需要不斷學習新的理論，探索新理論在（zài）企業（yè）中的應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。因此，績（jì）效管理也（yě）要與時（shí）俱進，不斷更新觀念。

　　太追求完美

　　人們在設計績效製度的時候，總是力（lì）圖設計得全麵、完美，或者追求流行的績效考核方法。根（gēn）據（jù）80/20法則，80%的（de）工（gōng）作（zuò）產出是由20%的（de）關鍵工作做出來的。考核需要（yào）關注的是20%的關鍵工作。如果考核得（dé）太全麵，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無（wú）法對員工的行為改進提供指導。此外，企業力圖將考核表設計得完美，同時帶來了操作上（shàng）的困難。過於追求（qiú）考核的方法（fǎ），比如有的公司很推崇360度反（fǎn）饋，但是卻不想一下自己的企業是否具備（bèi）了實施這種績效考（kǎo）核方法的文化背景。

　　民主化陷阱

　　在製定績效目標的時候，應該是由員工和主管共同商定績效目標。但是由於人類的自私心理，除非是那種喜（xǐ）歡追求成就感和（hé）挑戰的人，一般人都會給自己定的（de）績效（xiào）目（mù）標盡可能少一點，考核標準（zhǔn）也要定的寬鬆一點。民主是必要的，但過分（fèn）民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就。

　　指標難確定

　　指標就是指從哪些方麵來考核員工。指標設計得不好，可能（néng）無法反映出員工的真實業績，甚（shèn）至給出（chū）錯誤的反映。考核指標的設（shè）計，可以說是績效管理中的一個難題。

　　標準難確定

　　績效考核的標準如何確定，也是一個（gè）問題。如（rú）果標準（zhǔn）太低，這樣的考核不會有什（shí）麽意義，因為誰（shuí）都（dōu）可以達到。如果標（biāo）準太（tài）高，員工即使拚盡全力也無法達到，士（shì）氣就會受到打擊。俗話說（shuō），跳起來摘桃子是定標準的形象比喻。

　　目標難（nán）量化

　　量化是設計績效考核指標（biāo）和標準的一（yī）個基本原則。之所（suǒ）以量化，主要是因（yīn）為它可以做到客觀，排除主觀（guān）性和隨意性。但是，也不能（néng）太迷信量（liàng）化了，希望什麽都要量化。對於產量質量來說（shuō），量（liàng）化是沒問題的。但是對於工作態（tài）度（dù）等內（nèi）容（róng）來說，量化便（biàn）顯得困難了（le）。

　　不重（chóng）視溝通

　　有的領導不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿於（yú）績效管理的核心。常見的（de）現象是（shì）：考核分（fèn）數是由主管來打，打完就交給人（rén）力資源部，下級也不清（qīng）楚（chǔ）上級給自己打了幾分。即使是（shì）員工先給自己打分，再由主（zhǔ）管打分，主管和員（yuán）工打（dǎ）的分不一樣，主管也不會給員（yuán）工解說。員工（gōng）無從通過考核（hé）了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不（bú）好的地方以後依然做得不好（hǎo）。

　　二、做好績效管理的方法 

　　績效管理的目的就是讓員工保持工作鬥（dòu）誌，此時最恰當的手（shǒu）段是將設定目標和提供（gòng）支持反饋結合起來同時開展。

　　設定目標

　　在設定目（mù）標的時候，最重要的是要可檢視（shì），即確認能回答這個問題：“我如何得知已經成功了？”必須確定所（suǒ）設立的目標（biāo）與（yǔ）整體組織（zhī）目標相（xiàng）吻合。還必須保證（zhèng）每（měi）一項任務甚至是每一個行動都（dōu）是把員工（gōng）、團（tuán）隊或整體組織推向同一個方（fāng）向。員工需要了解自己的工作如何與組織（zhī）目標相連（lián）接，自己該怎樣（yàng）做才能創造更高的價值。相關性很重要。“

　　為了保證相關性，企業要實施“倒推思維”模式。這是因為“倒推思維”將現實問題（tí）和緊迫因素融合在一起考慮。如（rú）若不然，人們很容易設（shè）定一個未來6個月後的目標，然後說：“時間還早（zǎo）著呢，我現在什麽都不需要做。”倒推思維能幫助員工認（rèn）識到，若想在（zài）/月/日（rì）實現一定目標，就必須在本（běn）周內完成X，Y，Z任務。通過倒推思維（wéi），員工能看到裏程碑和行動步（bù）驟（zhòu），但未必以月份為單位，也可以細化到周，甚至製定每（měi）日任務管理係統作（zuò）為每日行動步驟。

　　提供（gòng）反饋和支持

　　企（qǐ）業領導人（rén）若想保持員工的工作意願（yuàn）和工作績效，則需掌握的第二項技能是如何提供每日教練、支持和資（zī）源，從而幫助員工實現所設定的目標。而若想達成上（shàng）述（shù）目標，經理們需要養成提供頻繁反（fǎn）饋的工作習（xí）慣。必須及時提供反饋，而且當員工需要的時候，必須擅（shàn）長提供清晰的指導。同時，必須擅長與員工進行以解決（jué）問題為目（mù）標的對話。這類似於“你這麽做了。你沒有達成我們期望的結果。我們（men）回顧一下哪裏（lǐ）出了問題，然後通（tōng）過頭腦風暴找找原因。現（xiàn）在情況如何？我們怎麽改才（cái）能實現目標？”

　　此外，還有一（yī）個特別的反（fǎn）饋形式，即發展反饋。這是關於（yú）員工當前表現的對話。很多情況下，這種反饋的操作比較難，因為這是關於（yú）員工（gōng）的發展，通常會涉及到員工行（háng）為、態度和信仰的（de）問題。企業領導人要先獲取員工的同（tóng）意，然後再實施反饋。好消息是經理們可以（yǐ）提供幾乎任何形（xíng）式的反饋，隻要（yào）他們不把主觀判（pàn）斷和指責情緒放（fàng）進去。關鍵是在實施反饋時，一定要認為員工（gōng）的意願是良好的（de），隻要他們已經獲得（dé）並可以支配足夠的信息、技術和能力，每個人都（dōu）希望做到最好。如若不（bú）然，就采取碰到問（wèn）題研究一下的辦法

　　很多時候，領導人會陷入困境，連最有（yǒu）經驗的領導人也會感到難以處理。在當前經濟形勢下（xià），當領導人所在的行業發展健康（kāng）的時候（hòu），挑戰隻是去避開周（zhōu）圍可能的厄運和困境，讓（ràng）自己時刻處在（zài）良好的環境中。然而，當行業大環境變得惡（è）劣的時（shí）候，經理們的挑戰就更加艱巨。對他（tā）們來說，還要處理一（yī）大堆的情感問題。

　　無論在哪種情況（kuàng）下，領導人都需要（yào）倒推著看，認清當前的情況。也不得不盡（jìn）量多地嚐試和借鑒過往的經驗。大多數人在進行這種（zhǒng）反思的時候，都用（yòng）兩個標準來評判是否是成功的老板。第一個因素（sù）是能否為員工設定有意（yì）義的目標，第二個是能否提供指導和支持來幫助員工保持工作熱情和績（jì）效（xiào）表現——即（jí）使在最困難的時期。