企業的績效層層加碼，是激發鬥誌還是逼走人才？

　　績效層層加碼（mǎ）現象剖（pōu）析

　　在當下競爭激烈的商（shāng）業環境中（zhōng），許多企業為了追求業績增長，常（cháng）常（cháng）陷入績效層層加碼（mǎ）的漩渦。這種現象主要體現在多（duō）個方麵，其中最顯著的（de）就是（shì）指（zhǐ）標的不（bú）斷攀升（shēng）。例如，一家銷售型企業，年初為（wéi）銷售團隊設定的月度銷售目標是100萬元，到了年（nián）中，可能會因為市場競爭加劇或（huò）公司戰略調整，將（jiāng）目標提升至150萬元，而到了年底衝刺階段，目標甚至可能被提高到200萬元，且這種增長幅度往往缺（quē）乏合理的依據和市場（chǎng）調研支撐。

　　考（kǎo）核範圍的不合理擴大也是常見問題（tí）。以某互聯網企業（yè）為例，原本隻有業務部門有明確的績效指標，但隨（suí）著公司對成（chéng）本控製和效率提升的追求，行政、後勤等支（zhī）持部門也被納入嚴格的績效考核（hé）體係。行政人員不僅要完成日常的行政（zhèng）事務，還需承擔諸如協助業務部門完成一定銷售（shòu）額、控製辦公用品成本百分比等（děng）與本職工作關聯度不大的考核任務。

　　考核頻率的過度增（zēng）加（jiā）同樣給員工帶來巨大壓（yā）力。一些企業從（cóng）原本的月度考核改為每周甚至每天匯報工作進（jìn）度和業績情況。在廣告（gào）行業，策劃人員每天都要向領導匯報創意（yì）進展、客戶反饋等（děng），頻繁的匯報和考核讓員工疲於應付，無法將更多精力投（tóu）入到真正的創（chuàng）意構思和項目執行中。

　　激（jī）發鬥誌：理論與案例

　　從理論層麵來看，績效層層加碼確（què）實有激發員工（gōng）鬥誌的可能性。根據激勵理論中的期望理論，當（dāng）員（yuán）工認為（wéi）通過努力能夠（gòu）達成更高的績效目標（biāo），並且達成目（mù）標後能獲得有價值的回報時，他們就會有動力去付出更多努力。在這種情況下，加碼的績效目標就像（xiàng）是遠方的（de）誘人（rén）果實，員工相信隻要奮力跳躍就能摘取，從而激發自身（shēn）的潛能。

　　以京東（dōng）為例（lì），在電商激烈競爭的（de）市場（chǎng）環境下，京東不斷為采銷團隊製定更具挑戰性的銷（xiāo）售目標，同時配套極具吸引力的激勵措施。從2024年7月1日起，通（tōng）過一年（nián）半時（shí）間，京東采銷（xiāo）年度（dù）固定薪酬由16薪提升至20薪，業績激勵上不封頂。2024年初京東零售全員平均加（jiā）薪（xīn）不低於20%，在2023年年終獎投入力度上同比增加了72%。在這種激勵（lì）加（jiā）碼的模式下，員工看到了（le）努力工作與豐厚回報之間的直接聯係，積極性被極大地調動起來。他們主動挖掘更多的供應（yīng）商資源（yuán），深入研究消費者需求，不斷優化產品組合和營銷策（cè）略，使得京東在（zài）市場份額、銷售額（é）等方麵都取（qǔ）得了顯（xiǎn）著的（de）增長。

　　逼走（zǒu）人才：現實之殤

　　然而，在現實中，績效層層加碼更多（duō）時候成為了人才流失的導火索，給企業帶來（lái）了（le）難以挽回的損失。

　　以某製造型企業為例，該企業為了降低成本（běn）、提（tí）高生產效率，不斷提（tí）高（gāo）生產線上工人的績效指標。原本工（gōng）人每天需要完成100件產品的生產任務，隨著績效（xiào）加碼，這一數字在短短幾個月內（nèi）被提高到了150件，且對產品質量的要求也更為嚴格。為了完成任務，工（gōng）人們不得不加班加點，長時間處於高強度（dù）的工作狀態。

　　巨大的壓力下，許多工人身心俱疲，開始（shǐ）出現消極怠工的現象。一些經驗（yàn）豐富的老工人，因為無法忍受這種不合理的績效壓力，紛紛選（xuǎn）擇離職。短短半年時間，該企業生產線（xiàn）上的熟（shú）練工人流失率達到了30%。新入職的工人由於缺乏經驗，難（nán）以（yǐ）在短時（shí）間（jiān）內達到生產要求，導致產品次品率大（dà）幅上升，從原來（lái）的5%提高到了15%。企業不僅需要花費（fèi）更多的時間和成（chéng）本對新（xīn）員工進行培訓，還因產品質量問題失（shī）去了一些重（chóng）要客（kè）戶，訂（dìng）單量減少了（le）20%，最終企業的整體（tǐ）經濟（jì）效益下滑了15%。

　　另一個典（diǎn）型案（àn）例是一位老板用績效考核逼走老師（shī）傅，最（zuì）終導致公司倒閉。大林是在一家工廠工作（zuò）了（le）二十年的車間老師傅，對每台設備了如指掌，技術過（guò）硬，在（zài）車間裏背著手走一圈，聽機器運轉的聲音，就能（néng）判斷是否運轉正常、工效如何以及哪個部件出了問（wèn）題需要維修。一些看似棘手（shǒu）的“大毛病”，大林指揮工人滴幾點（diǎn）機油就能解決，深受老（lǎo）板信任，工資也不比車間主任低。

　　新上任（rèn）的總經理張（zhāng）海引入現代企業管理機製，對大林實行KPI考核，連續三個月沒讓（ràng）大林拿（ná）全工資。還安排（pái）大學生給老師傅當徒弟，這些大（dà）學生對老師傅不太尊敬，且自（zì）我感（gǎn）覺良好，學會基本操作流程後就想管（guǎn）理車間。張（zhāng）海認為時機成熟，讓大（dà）學（xué）生頂替了車間管（guǎn）理崗位，對工人實行更嚴格的績效考核體係。大（dà）林的實踐經驗被忽視，收入降到比年輕大學生還低，最終大林帶著幾位鐵杆老師傅跳槽到（dào）了其他工廠。

　　沒過幾天，生產線出故障，導致整個車間停產。張海帶大學生研究問題卻無法解決，請（qǐng）來維修人員診斷，對（duì）方報價80萬，還不包括進口大量配件的錢。此時工（gōng）人們工作積極（jí）性（xìng）大降，遇到（dào）小毛病就報修，車間故障率飆升，次品（pǐn）率大漲，再（zài）加上大林跳槽去的那家公司競爭，沒過多久，張海的公司就（jiù）瀕臨倒（dǎo）閉。

　　背後的（de）深層原因探究

　　企業出現績效層層加碼的現象，背後有著複雜的深層原因。從管理層角度來看，追求短期業績是一個重（chóng）要因素。在許多企業中，管理層的薪酬（chóu）、晉（jìn）升往往與企業的短（duǎn）期業（yè）績緊密掛（guà）鉤。以某上市公（gōng）司為例，其管理層的年終（zhōng）獎金和股票期權獎勵主要依據年度銷（xiāo）售額和利潤等財務指標。為了獲得（dé）豐厚的回報（bào），管理（lǐ）層會將（jiāng）業績壓力層層傳遞，不斷提高下屬部門和員工的績效目標，而較少考（kǎo）慮這些目標的合理性（xìng）和可持續性。

　　企業缺乏科學的評估體係也是導致績效層層加碼的關鍵原（yuán）因之一。一些企業在（zài）設定績效（xiào）目標時，沒有充分考慮（lǜ）市場環境、行業趨勢、員工實際能力（lì）等多方麵因素，僅（jǐn）僅憑（píng）借（jiè）主（zhǔ）觀經驗或簡單的曆史數據來製定目標。比如一家傳統（tǒng）製造業企業，在（zài）製（zhì）定年（nián）度生產目標時（shí），沒有（yǒu）考（kǎo）慮原材料價格上漲、市場需求波動等（děng）因素，隻是在（zài）上一年產量的基礎上簡單地增加了20%作為新的目標。這種缺乏科學依據的目（mù）標設定，使得員工在執（zhí）行過程中麵臨（lín）巨（jù）大困難，也容易導致績效層層加碼的惡性循環。

　　此外，企業內部的競（jìng）爭文化也可能加劇績效（xiào）層層加碼的現象。當企業過度強調內部競爭，各部門、各員工（gōng）之間為了爭奪有限的資源和晉升機會，會不斷提高自身的（de）績效表（biǎo）現，從而引發一種“攀比式”的績效加碼。在某互聯網企業，不同業務團隊之間存在激烈的競爭，為了在公（gōng）司內部獲得更多的資源和領導的認可，每個團隊都不斷給自己設定更高的（de）業績目標，進而要求（qiú）團隊成員付出更多努力，形（xíng）成了一種全員都在承受不斷加碼的績（jì）效壓力的（de）局麵。

　　如何把握平衡？

　　企業要想實現可（kě）持續發展，就必須在績效壓力與員工承受能力之間找（zhǎo）到一（yī）個平衡點，製定科（kē）學合理的（de）績效考核製度。

　　在目標設定方麵，企業（yè）應（yīng）摒棄盲目加碼的做法，充分結合市場環境、行業趨勢以及員工的實際能力，製定出既具有挑戰性又切實可行（háng）的績效目標。可（kě）以采用SMART原則，即目標要具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Attainable）、相關聯（Relevant）、有時限（Time-bound）。以一家軟（ruǎn）件開發企業為例，在為項目團隊設定績效目標時，不僅要明確（què）規定項目的完成時（shí）間、功能實（shí）現要求等具體指標（biāo），還要確保這些（xiē）目標是基於（yú）團隊成員的技術水平和以往項目經驗（yàn）能夠（gòu）實現的，同時與公司（sī）的業務發展方向緊密相關。

　　考核內（nèi）容應（yīng）聚焦員工的核心工作職責和關鍵業績成果，避免過度繁雜和不合理的考核指標。對於（yú）行政部門的考核，應（yīng）重點（diǎn）關注其行（háng）政服務的效率和質量（liàng）、對（duì）業務（wù）部門的（de）支持效果等核心指標，而（ér）不（bú）是強行加入與業務銷售相關的不合理指標。

　　在考核頻率上，要根據工作性質和崗位特點進行合理安排，避免過於（yú）頻繁的考核給員工帶來不必要的壓力。對於一些創新（xīn）性較強、工作周期較長（zhǎng）的崗位，如研發崗位，可以適當延長考核周期，以季度或（huò）年度考（kǎo）核為主，給予員（yuán）工足夠的時（shí）間和空間（jiān）去探索（suǒ）和創新；而對於一些工作（zuò）成果能夠快速顯現、工作周（zhōu）期較短的崗位，如銷售崗位，可以采用月（yuè）度考核與年度考核（hé）相結合的方式。

　　溝通與反饋機製在績效管理中（zhōng）也至關重要。管理者應與員工（gōng）保持密切的溝通，及時了解員工在工作中遇（yù）到的困難和問題，並提（tí）供必要的支持（chí）和指導。在績效（xiào）評估後，要及時向（xiàng）員工反饋評估結果（guǒ），肯定員工的優點和成（chéng）績，同時指出存在的不足和改進方向，幫助員工（gōng）不斷提升績效水平（píng）。

　　如果您在績效（xiào）管（guǎn）理方麵遇到困惑，不知如何製定合理的績效考核（hé）製度（dù），歡迎隨時向我谘詢，讓我們一起（qǐ）探（tàn）討，助力您的企業實現高效（xiào）發展（zhǎn）。

　　績效管（guǎn）理谘詢：

　　績效管理是企業發（fā）展（zhǎn）的關（guān）鍵環節，合理的（de）績效設定能激發員工潛能，推動企業進步；而不合理的層層（céng）加碼則可（kě）能導致（zhì）人才流失，阻礙企業發展。如果您的企業正（zhèng）麵臨（lín）績（jì）效管理方麵的難題，不確（què）定（dìng）如何製（zhì）定科學合（hé）理的（de）績效目標和考核體係，或者在平衡績效壓力與員工發展方麵感到迷茫，歡迎隨時與我聯係。作為專業的（de）績效谘詢顧問，我將憑借豐富的經驗和專業知識，為您提（tí）供個性化的解（jiě）決方案，助力您的企業打造高效的績效管（guǎn）理體（tǐ）係，實現人才與企業的共同成（chéng）長。