企業存在的問（wèn）題與指導

　　（一）企業常見問題問答

　　1．為什麽公司很多物料進來（lái）了很長（zhǎng）時間也不用，造成倉庫的物料堆積太多，該如何解決？

　　答：（1）PMC（計劃物（wù）控，下同）根據MPS上產品的投產時間、產品的BOM清單、倉庫庫存物料數量（liàng）製定物料需求計劃，必須考慮材（cái）料（liào）的采（cǎi）購周期以及前置時間進行適時申購，所有材料控製在檢驗入庫（kù）後立即上線投入生產，以減少在庫時（shí）間；（2）PMC根據產、供、銷實際（jì）情況，將常用（yòng）材料備成安全庫存，並（bìng）每月（yuè）衝減、補充，材料安全庫存量＝日平均用（yòng）量×（一般采購周期（qī）+緊急（jí）采購周期）。特殊材料按單采（cǎi）購（gòu）。

　　2．公司業務訂單不穩定，經常插急單，PMC無法有（yǒu）效的推行生產計劃，該怎麽辦？

　　答：首先，將現在的流（liú）程中出現的關鍵問（wèn）題找出來，並製訂一個解決方案，這個方（fāng）案中一定要注明每個人現在扮演的是什麽角色，應該扮演什麽樣的角色；現在這樣的（de）利弊是什麽，方案中的利弊是什麽；現在這樣做的代價是什麽，改變後的代價又是什麽。一定要（yào）有鮮明的對比。這（zhè）個方（fāng）案完成後，一定要與相（xiàng）關部門進行溝（gōu）通，不要存在（zài）漏洞（dòng）。經多（duō）方溝通後，覺得這樣做確（què）實可行時，將方案先給老板看看，征求他的意見，如果老板同意你的方案，就依方案實施；方案成功之（zhī）後一定要將現有流程修改為你方案（àn）實施過程中做事的流程，以後就按照新的流程執（zhí）行。其次，要想使訂單（dān）穩定下來，交期一定要努力改善（shàn），可將產品的實際交期（材料準備時間+材料（liào）檢驗時間（jiān）+產（chǎn）品生產時間（jiān）+產品運輸到客戶（hù）的時間等）進行分解（jiě），看某個階段的時間是否有可以壓縮的空間；也可對插的急單進行評審，回複客戶公司最快的（de）交期；如果實在沒有辦（bàn）法隻（zhī）能（néng）設法與客戶、生產（chǎn）部門以及老板平衡這些問題。

　　3．物料（liào）超負荷（hé）積存在倉，但生（shēng）產線卻時常（cháng）停工待料，物控起不到作用，因為貨（huò）物的回料期控（kòng）製在采購員的手中，而采購部又是老板直接控製，該怎麽辦？

　　答：首先，物（wù）控（kòng）員可將每月、周（zhōu）進、出物料詳細匯（huì）總（zǒng），並說明有多少物料是用在（zài）合理的（de）地方，有多少（shǎo）物料（liào）存放過久造成資金（jīn）積（jī）壓；說（shuō）明哪些積壓是可以避免的，以數據化呈報給老板看更具說服力（lì）。其次，針（zhēn）對這（zhè）些問題，可以進行流程再造：采購員為什麽要（yào）買物（wù）料、買多少、什麽時候（hòu）買回？倉庫為什麽要收物料、收多少？等等，都是（shì）依據PMC部物控員的物料需求（qiú）計劃來展開的。改變由采購員說買多少就買多少的做法，實行由物控員下達《物料需求計劃》給采購員，采購員根（gēn）據（jù）《物料需求計劃》進行采購作業（yè）；同（tóng）時物控員對（duì）采購員的（de）物（wù）料交期進行監督、考核。第三，是建立采購員的工作考核機製（物控分工+相互製約+稽（jī）核+考核+獎罰）。

　　4．公司接到客戶訂單後就（jiù）轉到生產部生產，經常造成不能準時交（jiāo）貨給（gěi）客戶，有什麽辦（bàn）法解決這一問題？

　　答：業務、采購、倉庫、生產、開發（fā）（技術）這幾個部門是作（zuò）業部門（相當於做事（shì）的（de）部門），而業務部主要職能是接單（對外的），它通常會站在客戶的角度來考慮（lǜ）問題，而且它對工廠內部（bù）的生產能力、材料（liào）狀況等信息不清楚；由（yóu）它來指（zhǐ）導生產勢必會造成企業內部生產混亂，同（tóng）樣（yàng）生產部門可以選擇性的生產產（chǎn）品，好做的先做，結果造（zào）成急著要出貨的沒做，不急著出貨的做了一大堆；從而何以保（bǎo）證客戶交期。

　　因些企業必須設立一個部門——PMC來對業務（wù）部、生產部、采（cǎi）購部等（děng）作業部門進行控（kòng）製，不能讓它們亂來，必須依規矩辦事。 PMC部是職能部門（相（xiàng）當於管事的部門），企業可（kě）以從（cóng）客戶訂單轉換成生產訂單的（de）過程中即予（yǔ）以流程規範（即（jí）不讓它（tā）們亂來）。即：⑴PMC部（bù）組織相關部門共同圍繞每份訂單的品質、交期等進行評審，再由PMC部（bù）確定訂單的最終交期（qī）並回（huí）複業（yè）務（wù）部，同時PMC根（gēn）據客戶訂單（dān）交期做成《生產主計劃》，業務部（bù）根據PMC部（bù）的交期回複客戶；⑵PMC根據《主生產計劃》進行物料分解，做好物料庫存盤查及物料申購，采購部接到PMC的物料申購單後編製《采購單》下達到供應商；⑶PMC部結合交期順序對《主生（shēng）產（chǎn）計劃》進行分解，製定實施生產指（zhǐ）導的《周/日生（shēng）產（chǎn）計劃》，相關生產單位必須（xū）按照《周/日生產計劃（huá）》執行生產作業，各生產單（dān）位不允許以任何理由自主決定安排生產，一切按計劃（huá）進（jìn）行。

　　從上麵的流程可以看出：PMC部對業務、生產（chǎn）、采購部是一種製約，業務不可（kě）以隨便回複客戶交期、生產部不可以想當然的生產、采購部不可以想買多少就買多少。

　　5．為（wéi）什麽打樣OK，大（dà）貨就生產不出來？

　　答：首先我們應該知道一個（gè）企業（yè）必須要有溝通反饋機製（zhì）、合（hé）作意（yì）識、團隊意識。如果（guǒ）每（měi）個部（bù）門、每個（gè）人做事隻（zhī）是（shì）想著本部（bù）門、個人（rén）的利益，這就會造成各部門（mén）工作脫節、溝通不順、本位主義（yì），最後傷害的還是企（qǐ）業。

　　技術部門（工程部門）在打（dǎ）樣品的過程中必須遵循（xún）以下幾點：（1）物料必須是（shì）市場上易購（gòu）的物料（liào），不能用特殊物料打樣，而生產大貨時采用替代物料；（2）打樣生產工藝必（bì）須是生產大貨時可（kě）延用的工藝；（3）設備必須是正常設備打樣，也就是生產大貨時用（yòng）的設備（bèi）。建議大貨生產設備的型號、規格與打（dǎ）樣設備的型號、規格相同，最好是（shì）不（bú）要更換設備；（4）打樣（yàng）時出來的成品，盡量不用二次手工加工處理，以一次性（xìng）生產出來達（dá）到客戶質量要求為準。

　　6．客戶投訴（sù）多，同樣的問題重複發生，如何客服？

　　答：針對客戶的投（tóu）訴進（jìn）行分類，將比例較大、經常投訴的問題第一時間按以下步驟進行分析（xī）：

　　（1）客戶投訴確認：確認客戶投（tóu）訴的信息，包括交貨時間、批號、生產日期、生產機台、操作工人、生產條件（jiàn）等等，必要（yào）時拿到樣品或圖片（piàn）確認（rèn）。

　　（2）客戶投（tóu）訴分析（xī）：確認好（hǎo）客戶投訴信息（xī）後，針對樣品、圖片（piàn）組織（zhī）相關人員成立攻關小組進行分析，主要從作業員作業員技能及熟練度、物料、作業方法、生產設備（bèi）、生產環（huán）境、量測工具及手法進行（háng）一一分析，利用“5個為什麽”分析法找出根本的原因（yīn）。

　　（3）臨時對（duì）策：根（gēn）據分析結果（guǒ），製（zhì）定臨時對策，清查客戶庫存品、本公司庫存品、車間在製品、外加工（gōng）在製品等。一一按製定（dìng）的方案處理。處（chù）理過程中以客戶庫存品優先。

　　（4）預防再發生：根據分析（xī）的結果製定長期的對策防止重（chóng）複發生（shēng）。同時修改相關的技術資料（BOM、SOP、工程圖檔等）、檢驗資料（SIP、樣品（pǐn）等）、記錄資料等。

　　（5）水（shuǐ）平展開（kāi）：針對類似產品進行修改相關的技術資料、檢驗資料、記錄資（zī）料。

　　（6）培訓：針對相關（guān）人員進行培訓，讓他們了解（jiě）為（wéi）什麽這（zhè）樣做，以前那樣做產（chǎn）生的結果。

　　（7）跟蹤：下批生產時品質人員全程跟蹤（zōng），確認其結果的有效性。如果還是會有同樣的問題再重複（1）—（6）動作直至問題解決（jué）。比例大、經常發生的問（wèn）題解（jiě）決後，再一一分（fèn）析解決其它（tā）問題。

　　7．生產過程中總是物料（liào）不齊套（tào），按BOM發料，總是欠缼物料影響生產效率，該怎麽辦？

　　答：首先（xiān）每（měi）個成品、半成品必須有完（wán）整的BOM，確保生產過程中領發料有據可查；確定好每個產品有BOM後，再（zài）針對每個（gè）成品、半成品進（jìn）行一一解剖（pōu）分析，將每（měi）個部件進（jìn）行拆分（fèn）與BOM進行比對（duì），包括物料名稱、型號、規格、材質、用量等等，進行校正；其次在校正好後，針對生產過程中進行跟蹤確認，若有不正確的再一（yī）次校正，直至OK為止。每（měi）個產品這樣循環校（xiào）正、跟蹤確認，經過兩個循環（huán）後，再確認一個標準（zhǔn）的BOM作為生產領發料（liào）的依據。最後當產品有變更時，及時更新BOM等相關資料，確保資料有效性。

　　8．為什麽供應商老是（shì）交貨不（bú）準時、質量時（shí）好時壞，影響（xiǎng）工廠正常生產（chǎn）、出貨？

　　答：供應商（shāng）交貨不準時不（bú）完（wán）全是供應商的原因，首先我們在選擇供應商時要考慮其生產能力、生產周期（qī）、質量保障係統、設備、技術（shù）等方麵；其次要製定產品合理的生產周期、交貨周期，要給供應商合理的備料、生產（chǎn）和運輸時間等，這些是必須考慮（lǜ）的。供應商交貨質量（liàng）不穩定（dìng）從以下方麵進行分析：

　　（1）供應商的（de）品質保障係統是（shì）否健全：進料保障係係、製程過程控（kòng）製係統、成品保障係統，針對薄弱部份進行補強。

　　（2）供（gòng）應商的設備管理方麵是否到（dào）位：包括設備的三級保養（yǎng）、日點檢、設備配件的管理、設備的操作規程是否合理。

　　（3）員工的熟（shú）練度如何：每個員（yuán）工對自已的崗位作業是否熟練（liàn），是否嚴格按操作規程作業，員工的培訓是否到位。

　　（4）全員質量意識：工廠一定要讓每個員知道質量是企業的命脈，質量是製造（zào）出來的，是（shì）設計（jì）出來的，而不是靠檢查出來的（de），每個員工必（bì）須保質保（bǎo）量（liàng）完成自已崗位的工作，隻有過程的質量控製好（hǎo）了，結果才會（huì）好。

　　9．如何達到（dào）設備參數一致性呢？

　　答：（1）記錄每（měi）個產品在每台（tái）機（jī）上生產時設備運行的參數值。

　　（2）分析得出產品品質最好時的設備參數值，並（bìng）以規範標準化。

　　（3）在生產（chǎn）該產品時必須將設備的運（yùn）行參數設定標準值。

　　（4）按照規定的時（shí）間對設備運行中的（de）參數驗證、檢查，發現（xiàn）有偏差及時調整。

　　（5）保證設備運轉的正常性，必須做到日（rì）保養、月保養，每台設備都有（yǒu）管理。

　　10．怎樣使工人達到設備參數一致的要（yào）求？

　　答：（1）培訓工人們對手中的（de）產品（pǐn）進行互（hù）檢（jiǎn）、自檢，即知道上工序做什麽，接到上工（gōng）序的產品（pǐn）時先不著急（jí）動手，應將上工序產品檢查一次；自己生產完成後也要檢（jiǎn）驗一次才流（liú）向下一工序。

　　（2）在每道（dào）工序設立一個（gè）紅色不良品箱（xiāng）子，當工人（rén）們覺得（dé）手中的產品（pǐn）無法斷時，將產品放入（rù）紅（hóng）色（sè）箱子中，待生產現場管理者斷定處理。

　　（3）現場管理者，在處（chù）理不良品時，必須（xū）將相關（guān）信息告（gào）訴作（zuò）業者及現場指導工人們對品質判（pàn）定。其四、不斷檢查工（gōng）人們的作業法是否一致，並予以糾正（zhèng）。

　　11．生產線（xiàn）上的工人都很努力，工作時間（jiān）內（nèi）沒有（yǒu）停（tíng）過，怎麽會有效率問題？

　　答：現場管理者看到自己的工人（rén）們一直在工作（zuò），但是往（wǎng）往無視工人們積（jī）壓在身旁的待加工或已加工的產品，正是這些（xiē）積壓的產品影響了效率，使們單個產品的生產周期（qī）加長，且積壓的產品掩蓋（gài）了產品潛在（zài）的品質隱患，自然（rán）會影響生產效率。解決方法就是每道工序的產品能實現單件（jiàn）流動。

　　12、產品單件流下，是否就（jiù）解決生產出現的全部問題？

　　答：不（bú）能。

　　產品單件流動能提高生產效（xiào）率，能提早發現（xiàn）問題（tí），因（yīn）為工人們手中隻有一件產品，當產品出現問題時，工人（rén）們就沒有了活幹，工人們自己會（huì）向現場管理（lǐ）者報告，管理者也能第一時間發現，並去處理。

　　13．產品單件（jiàn）流下，生產中的產品品質（zhì）能得有效的控製（zhì）嗎？

　　答：不能。

　　產（chǎn）品（pǐn）的品質是生產出來（lái）的，需要（yào）工人的足夠的（de）技能與品質意識（shí）。簡單（dān）講，（1）我們要訓練工人們的操作（zuò）方法，就是（shì）作（zuò）業手法的一致性，即生產中每次作業保持相同的作（zuò）業步驟，相同順序，相同力度，相同的時間等；（2）不斷提升員工品質意（yì）識，即讓工人們做到“三不三到（dào）”：不接收不良品，不生產不良品，不流出不良品；做到眼到、心到、手到。

　　14．為什麽生產不缺物料，產品（pǐn）不能按時生產出（chū）來？

　　答：許多中小企業，注意力集中在成本管（guǎn）控上，往往忽略了物料本身造成的影響。因為物料的缺陷，在（zài）生產過程工人不僅需要挑出不良品，甚至自己動手去修理，耗用工人們（men）有效的作業時間，現場管理（lǐ）者視（shì）而不見，習以（yǐ）為常（cháng）用，白白浪費了生（shēng）產時（shí）間，故而造成有料無（wú）產量，無法準時向客戶交貨。

　　15．怎樣解決物料品質的問題？

　　答（dá）：必須做（zuò）好進料檢驗工作，將不良物（wù）料在上生產線前予以處理，隻向生產線提供合格的物料。過去我們的產品控（kòng）製（zhì）是以末（mò）端（duān）為（wéi）主，即主要對成品進行嚴格（gé）檢驗，不僅（jǐn）無法（fǎ）有效（xiào）控製品質，而且品（pǐn）質成（chéng）本很高，因為不良品在生產中或生產前已存在末端檢驗僅是（shì）挑出不合格品（pǐn），不是真正的控製。我（wǒ）們必須將品質控（kòng）製從末（mò）端控製向前推移，甚至於（yú）要對物料在供（gòng）應商的生產線上就進行管理。隻有這樣才能真正的有效控製產品品（pǐn）質。

　　16．解決（jué）了物料問題，為什麽還是（shì）存在不能準時交（jiāo）貨？

　　答：是生產效率出現了異（yì）常。

　　17．企業（yè）文化的（de）傳播渠道（dào）有（yǒu）哪些？

　　答：概括地說，企業文化的渠（qú）道有（yǒu）言傳和身（shēn）教兩種。而言傳又分為口語和文（wén）字（zì）兩種，身教（jiāo）是指行為示範。

　　第一（yī）步，入眼：是指企業文化的認知。梳理、凝練企業文化的核心：使命、願景、核心價值觀，寫成體係（手冊），讓全員認（rèn）識、感知自己的企業文化。企業文（wén）化是企業具有的，需要全體員（yuán）工共同認知的。方法是：

　　一、氛圍營造：1、企業（yè）文化手冊（cè）設計、印刷；2、氛圍營造、策劃。

　　二、考核：組織全員進行企業文化考核（hé），采取自下而上的考（kǎo）核。

　　第二步，入腦：是指企業文化的（de）認（rèn）可。通過培（péi）訓、研討企業文化核心，讓全體員工認可、感覺自己的企業文化。方法是：

　　一、宣講與（yǔ）培訓：1、為高層領導提供企業文化基本知識的宣講；2、為高層領導提供企業文化核心理念的培訓：3、為中層領（lǐng）導提供企業文化基本知識（shí）的宣講：4、為中層領導提供企業文化核心理念的培訓：5、為（wéi）基層員工提供企業文化核心理念的宣講培訓

　　二、比賽（sài）：1、如知識競賽、詩歌朗誦比賽等； 2、組織企業文化考試。

　　第三步，入心：是指企業文化的認同，通過討論、研討企業文化核心，讓全體員工認同、感受自己的企業文化。方法是（shì）：

　　一、討論與研討：分專題進行討論，分層（céng）級進行（háng）研討。

　　二、征文、演講（jiǎng）等比賽。

　　三、故事（shì）征集。

　　四、成果匯報。

　　第四步，入手：是指企業（yè）文化的踐行（háng）。通過討論、公開承諾，讓理念變成行（háng）為，讓全體員工踐行、體驗（yàn）自（zì）己的企業文化。方法（fǎ）是：

　　一、匯總（zǒng）討論成果，形成行為規範。

　　二、匯總故事案例，形成故（gù）事集。

　　三、對照行為準則、規範，修正自己的行為。

　　四、理念變為行（háng）為。

　　五、長（zhǎng）期堅持，慢（màn）慢形（xíng）成習慣。

　　19．中小製造（zào）型企業應將企（qǐ）業文化建設的重點放在哪裏？

　　答：中小製造型企業應將企業文化建（jiàn）設的重點（diǎn）放（fàng）在行為規範（fàn）上，即建立以製度化為主的管理模式。

　　這是因為中國中小製造型企業人力資源的主要成分是農民，這裏所指的農民泛（fàn）指具有農民（mín）意識的人，不（bú）僅僅是指生（shēng）長（zhǎng）在農村的人，還包括生長在城市但具有農民意識的人。農民有一個最大的特點是自由散漫，工業職業（yè）化的素養差。這是中國幾千年的農耕文化造（zào）成的。因為中國是一個農業大國，直到改革開放之前，中國人的追求沒有現（xiàn）在這樣高，所謂“民以食（shí）為天”。中國人提倡“和為貴（guì）”。怎樣才能和？“和”字的左（zuǒ）邊是“禾”字（zì），指莊稼，引申為糧食、食物；右邊是（shì）“口”字，指嘴巴，引申為吃，有（yǒu）食物吃就（jiù）能和。中國曆代內戰（zhàn）都是農民戰爭，農民為（wéi）禾而戰為土地（dì）而戰。所以，中國共產黨將自己與中國國民黨之（zhī）間的內戰稱為土地（dì）革命戰爭（zhēng）。農民為何要為土地而戰？因為農（nóng）民吃不飽，吃不飽的原因又是因為沒有土地，而食物又是從土地上長出來的。農民隻要有了土地，就能（néng）豐衣足食。所（suǒ）以，每人（rén）一（yī）畝三分地成了中國（guó）人的最大（dà）願望。中國的改革開放是從農村（cūn）開（kāi）始的，從包產到戶到土地分到戶（所有權還是（shì）集體的，使用權歸個人），結果解決了（le）中國人的溫飽問（wèn）題（tí）。

　　和工業（yè）生產方式相比，農業生產方式的最大特點是不需要組織化的分工（gōng）與協作。因為農業生產就（jiù）是種莊稼，一個人往往可（kě）以完成從挖地播種到收割的所有工序，這就注（zhù）定了農（nóng）民是自由隨意的。

　　農民的自由隨意的具體表（biǎo）現如下：第（dì）一，農民可（kě）以自（zì）主決定生產時間；第（dì）二（èr），農民可以自（zì）主決定生產品種；第三，農民可以自主決定生產數量；第四，農民可以自主決定生產（chǎn）流程。總之（zhī），我的地盤我做主。

　　而工業生產需（xū）要組織化的分工與協作，因為（wéi）一個人很難完（wán）成工業產品的所有工序。那麽（me），工業生產的方式必然（rán）要求企業員工（包括各級領導）不能自由隨意，這是因為存在分工，理所當然就存在協作，協作不好的話，分工就失（shī）去了（le）意（yì）義。例如，下道工序要使用上道工（gōng）序流轉下來的物料，下道工序的人來上班了，而上道（dào）工序的人姍姍來遲，下道工序的人就無法幹了，再如，下道工序的人需要這種物料，但上道工<