決策執行總脫節，如何打通（tōng）從戰略到落地的通道？

　　戰略與執行：企業發展的“兩條腿”

　　在企業（yè）的發展進程中，戰略與執行宛如支撐其前行的（de）“兩條腿”，缺一不可。戰略是企業對未來發展方（fāng）向的全局性、長（zhǎng）遠性規劃，它（tā）為企業指明前進的道路，明（míng）確發展的目標和重點，是企業發展的指南針。而執行則是將戰略（luè）轉化為實際行動，將規劃落（luò）地為具體成果（guǒ）的過（guò）程，它是實現戰略目標的關鍵環（huán）節，是（shì）企業發（fā）展的動力引擎。

　　英特爾在過去20年內出現了四次重大的戰略失誤，接連錯失智能手機、AI等多個發展機遇，核心CPU業務發展滯後，業績虧損（sǔn）、股價大跌（diē）。第一次戰略失誤是拒絕為iphoness提供芯片，錯失移動浪潮。2006年，時任CEO保羅・歐德寧拒絕了為第一代iphoness提供芯片的邀請，這（zhè）一決策使英特爾錯過了（le）2007年iphoness上市後智能手機（jī）的飛速發（fā）展階段。盡管後來英特（tè）爾投入超百億美元（yuán），在2008年推出了Atom處理器，試圖進軍智能手機芯片市場，但因能效和性能不佳，基本上沒有成功，未能占據（jù）重要的市場地位（wèi）。2016年，英特爾不得不取消智能手機芯片業務（wù）。英特爾現任CEO帕特・基辛格（gé）在2023年11月的一次媒體采訪中坦言，未能與喬布斯合作（zuò）是公司的重大戰略失誤之一，“很明顯，我們錯過了移動浪潮”。柯達公司在膠卷業務占據市場主導地位時，未能及時洞察（chá）數碼技術的（de）發展趨勢，雖然製定了向數碼業務轉型（xíng）的戰略，但在執行過程（chéng）中，由於對傳統膠卷業務的過度依賴，資源分配不合理，未能有效推動數碼業務的發展。最終，柯達在數碼時代的（de）浪潮中逐（zhú）漸衰落，失去了往日的輝煌。

　　這些案例表明，戰略與執行（háng）脫節會使企業發展陷入困（kùn）境，導致企業錯失市場機遇，在激烈的（de）市場（chǎng）競爭中逐漸被淘汰。因（yīn）此，打通從戰（zhàn）略到落地（dì）的通道，確保戰略與執行緊密結合，是企業實現可持續發展的關鍵所在。

　　剖析脫節之因

　　（1）戰略共識缺失（shī）

　　在企業發展過（guò）程中，戰略共識的缺失是導致戰略與執行脫節的重要因素之（zhī）一。當企業中高層對戰略重點缺乏共識時，決策的統一性就會大打折扣。英特爾前（qián）CEO安迪・格魯夫曾說：“一（yī）個組織（zhī）的成功，是靠決策者對市（shì）場的敏銳洞察和果斷決策，以及全體員工對戰略的高度認同和全力執行。”

　　在企業（yè）規模（mó）不斷擴大、業務管理複雜度日益提高的情況（kuàng）下（xià），單個企業成員往（wǎng）往被固定在專業領域，難以全麵洞察企業全貌。這就導致他們會依據自己掌握的內外部環境信息做出判斷，形成自己的假設係統。如果（guǒ）個體的假設係統不能與企業領導人的事業理論保持（chí）一致，就會（huì）對（duì）企業領導人的決策意圖產生偏差，進而（ér）造成執行力的衰減。例如，某成長型企業製定（dìng）了多元化發展戰略，旨在進入多個新（xīn）興領域。然而，在傳達過程中，部分中層管理者認為應將重點放在現有業務的鞏（gǒng）固上，對新興業務（wù）的（de）投入持保守態度。基層員工更是對（duì）多元化戰略的目標和意義一知半解（jiě），在執行過（guò）程中依然按照以往的工作方式進行，使得多元化戰略難（nán）以推進。這種由（yóu）於戰（zhàn）略共識缺失而導（dǎo）致的執（zhí）行（háng）偏差（chà），不僅會浪費企業的資源，還會錯失市（shì）場機遇，影響企業的發展。

　　（2）溝通（tōng）協作不暢

　　企業內部部門間溝通協作不暢也是導致戰略執行受阻的關鍵問題。在企業運營中，研發（fā）與銷（xiāo）售、生產與銷售、職能部門與銷售之間的脫節現象屢見不鮮。

　　以研發與銷售脫節為例，銷售部（bù）門常常抱怨研發部門開發的產品不符合市場需求，而研（yán）發部（bù）門則認為銷售部門短視，無法理解產品拓展的意圖，也未能清晰傳達市（shì）場需求。這是因為研發部（bù）門通常以技術實現、功能完善、性能優化為主要目標，追求技術上的突破和創新，關注產品的技術先進性和可靠（kào）性；而銷售部門則以市場份額（é）、銷（xiāo）售額、客戶滿意度為主要目標，關注產品的（de）市場競爭力和（hé）盈利能力。這種目標上的差異，使得雙方在溝通時難以達（dá）成共（gòng）識，導致產品（pǐn）開發與（yǔ）市場需求脫（tuō）節。

　　生產與銷售脫節（jiē）同樣常見。銷售部門（mén）抱怨產品交付不（bú）及時、質（zhì）量不好、成本過高影（yǐng）響價格（gé）優勢（shì），而生產部門則指責銷售部門銷售預測不準（zhǔn）確，導致生產計劃難以安（ān）排，產（chǎn）生大量庫存。這種矛盾的根源在於雙方缺乏有效（xiào）的溝通和協作機製，各自從自身利益出發，忽（hū）視（shì）了整體目標。

　　職能（néng）部（bù）門與銷售的脫節也不容忽視。銷（xiāo）售部門覺得後台管理部（bù）門官僚作風嚴重，下發的管理規定難以執行，浪費銷售精力；後台管理部門（mén）則認為（wéi）銷售部門不理解管理規定意圖，江湖（hú）作風和山頭作風（fēng）阻礙公（gōng）司管理水平提升。這反映出職能部門與銷售部門之間存在溝通障礙，職能部門（mén）的“管理意識”過強，而“服務意識”不足，未能為銷（xiāo）售部門提供有效的支持和服務。

　　（3）執行能力不足

　　企業（yè）在執行戰（zhàn）略時，還可能麵臨執（zhí）行能力不足的問題。員工技能不足是一個常見的短板，若員工不具備與戰略目標相匹配的知識、技（jì）能和素質，就難以有效地執行戰略。在某傳（chuán）統（tǒng）製造企業計劃向（xiàng）智能製造（zào）轉型時，由於企業內部缺乏相關的技術人才（cái），員工對新技（jì）術、新設備的操作和應用能力不足，導致轉（zhuǎn）型戰略進展緩（huǎn）慢。

　　資源配置不合理也會影響戰略執行。戰略的實施需要充足（zú）的人力、物力、財力等資源支持，如果（guǒ）資源不匹配，戰略就難以落地。例如，某企業（yè）計劃開拓新市場，但在人力資源方麵（miàn），缺乏具備市場開拓經驗（yàn）和技能的人才；在物力方麵，設（shè）備老化、技術落後，無法滿足新（xīn）市場的（de）需求；在財力方麵，資金短缺，無法支持市場開拓所（suǒ）需的營銷、渠道建設等費用。這些資源配置（zhì）上的（de）問題，使得企業在開拓新市場的過程（chéng）中困難重重，戰略目標難（nán）以實現。

　　此外（wài），缺乏有效的監督和評（píng）估機製也是執行能力不足的表現之一。如果企業對戰略執行過（guò）程缺乏實時跟蹤（zōng）和評估，就無法（fǎ）及時發現問題（tí）並進行調整，導（dǎo）致戰略（luè）執行偏離目標（biāo）。某集團在戰略（luè）執行過程（chéng）中，沒有建立有效的績效評估體係，無法準確衡量各部門和員工的工作績效。對於表現優秀的員工沒有給予及時的獎勵，對於執行不力的員工也沒有（yǒu）進行相應的懲罰，導致員工工作積（jī）極性不高，戰略（luè）執行效果不佳。

　　打通通道之法

　　（1）戰略解碼，目標具象化

　　戰略解碼是打通從戰略到落地通道的關鍵環節，它通過可視化的方式，將組織的戰略轉化為全體員工可理解、可執行的行為。中和企略的戰略解（jiě）碼五（wǔ）步法為企業提供了一套有效（xiào）的戰略（luè）解（jiě）碼路徑。

　　第一步是戰略澄清與導入，企業需明確自身的（de）戰略定位（wèi）、使命（mìng）、願景、目標和業務重點，確保企業戰略重點清晰明確。第二步是確定決定性戰役，即必贏之仗。這不（bú）是中長期的遠景目標，而是聚焦當年，為願景達成做準備的關鍵任務。它不是結果、量化（huà）指標、日常性常規動作或某一個具（jù）體行動，而是實現戰略（luè）目標的路徑（jìng）和挑戰。第三步是將必贏之仗情景化、具象（xiàng）化，明確（què）關鍵成功因素（sù）和（hé）衡量標準。第四步（bù）是製定行動計劃，明確支撐必贏（yíng）之仗的關（guān）鍵行動計（jì）劃和責任主（zhǔ）體，將（jiāng）戰略目（mù）標進一步細化為具體的工（gōng）作任務。第五步是（shì）形成（chéng）部門負責人PBC（個人績（jì）效承諾），通過績效合約的形式，將（jiāng）戰略目標與個人績效緊密結合，確保每個員（yuán）工都清楚自己的職責和目標，從而推動戰略的有效執行。

　　通（tōng）過（guò）戰略解碼五步法，企業能夠將抽象的戰（zhàn）略（luè）轉化為具體的行動和績效指標，使全體員工對戰（zhàn）略目標有清晰的認識，明確自己在（zài）實現戰略目標過程中的角（jiǎo）色（sè）和責任（rèn），從而（ér）提高戰略執行的效率和效果。

　　（2）加強溝通，協同作戰

　　建立高效的溝通機製和（hé）跨部門協作團隊是打破部門（mén）壁壘、實現信息共享和協同工作的重要保障（zhàng）。企業應明確溝通目標與期望，設定清晰的（de）戰略目標，確（què）保所有團隊成員都（dōu）了解並認同公司的戰略目標，這（zhè）是溝通的基礎。同時，明確溝通期望，規定溝通的方式、頻率和內容（róng），讓團隊成員知道何時何地如（rú）何（hé）進行溝通。

　　在溝通渠道與（yǔ）方式上，企業應建立多樣化的溝通渠道，利用麵對麵會議、電話、電子郵件、即時通訊工具等多種方式，滿足（zú）不同團隊成員的（de）溝通需求。定期召開溝通會議，如周（zhōu）會、月度會議（yì）等，及時（shí）分享進展、討論問題和解（jiě）決方案。使用項目管理工具，如Trello、Asana等，幫助團隊成員跟蹤任務進度，提（tí）高協作效率。

　　為了強化團（tuán）隊協作與分工，企（qǐ）業要明確職責與分工，確保每個團隊成員都清楚自己的職責和角色，避免工（gōng）作（zuò）重（chóng）疊和遺漏。培養團隊精神，通過團建活動、團隊建設等方式，增強（qiáng）團隊成員之間的信任和協（xié）作能力。建立跨部（bù）門協作機製，打破部（bù）門壁壘，促進不同部門（mén）之間的信息共享（xiǎng）和協同工作。

　　此（cǐ）外，建立反饋與激勵機製也至關重要。鼓（gǔ）勵（lì）積（jī）極（jí）反饋，建立開放的反饋文化，鼓勵團隊成（chéng）員提出意見和建議，及時糾正偏差。實施（shī）績效（xiào）考核，通過績效考核機製，激勵團隊成員積極工作，提高整體執行力。設立獎勵製度，對表現（xiàn）優秀的團隊成員（yuán）給予獎勵，增強團隊的凝聚（jù）力和向心力。

　　（3）提升能力，強化執行

　　員工的執行能力是戰略落地的重要保障（zhàng），企業（yè）可通過培訓和發（fā）展來提升員工（gōng）的執行能力。首先，要（yào）進行培訓需求分析，根據企業的戰略目標和員工的現（xiàn）狀，確定培（péi）訓的目標和需求（qiú），這些目標應該具（jù）體、可衡量，方便評估培訓效果。然後，根據培訓需求設計培訓內容，課程內（nèi）容應具有（yǒu）針對性和係統性，全麵覆（fù）蓋員工需要掌握的知識，可引入案例（lì）分析，通過（guò）真實案例和問（wèn）題分析激發學習興趣，讓員工將知識（shí）運用於工作，加深對知識的理解和記憶，提高實效性。

　　在培訓方法（fǎ）上，可以采用多元化（huà）的方式（shì）。課堂培訓適合涉及理論知識的培訓，與培訓師互動解決問（wèn）題，互動性強，能深（shēn）化理解並應用知識，加強應用（yòng）能力；在線培訓（xùn）是一種靈活的學習方式，適合員工時間分散（sàn）的情況，員工可以根據自身時間（jiān）和地點選擇學習，提高學習（xí）效率和自主性；實操訓練能（néng）讓員工實（shí）際操作模（mó）擬場景，快速掌握技能和應（yīng）用（yòng），提升水平；師徒傳承是一種傳統有效的培訓方式，特別適合傳授技術型知識和經（jīng）驗，通過新老員工共（gòng）同工作學習，新員工能快速成長並（bìng）繼承傳統。

　　除了培訓，建立有效的（de）監督和評估機製也不可或缺。通過設立（lì）關鍵績效指標（KPIs）、建立數（shù）據收集和分析（xī）係統，實時監控戰略執行的進度和效果，利用大（dà）數據和人工智能技（jì）術，提高監（jiān）控的準確性和效率。定期進行風（fēng）險（xiǎn）評估，識別可能影響戰略（luè）實施的內外部因（yīn）素，製定相應的風險應對計劃。建立危機（jī）管理機製（zhì），確保在突發事件發生時，能夠迅速響應（yīng），減輕損失。基於監控結果和市場變化，適時調整戰略目標和（hé）行動計劃，確保戰略的有效性和適應性。

　　打通從（cóng）戰略（luè）到落地的通道是一個係統工（gōng）程，需要企業從戰略解碼、溝通協作、執行能（néng）力提升等多個方麵入手，采取有（yǒu）效的措施，確保戰略與執行緊密（mì）結合，從而實現企業的可（kě）持續發展。如果你在企業管（guǎn）理中遇到相關問題，歡迎隨時與我谘（zī）詢交流，讓我們一起探索適合企業發展的解決方案。

　　案例見證成功

　　以某製造企業為例（lì），該企業曾麵臨戰略與執行嚴重脫節的困境（jìng）。在市場競爭日益（yì）激（jī）烈的背景（jǐng）下，企業製（zhì）定了（le）通過技術創新和產品升級來提（tí）升市場競爭力的（de）戰略。然而，在實際執行過程中（zhōng），由於缺乏戰略共識，各部門對戰略目標的理（lǐ）解不一致，導致行動方向不統一（yī）。研發（fā）部門專注於技術研發，忽視了市（shì）場需求；生（shēng）產部門按照傳統工藝進行生產，未能及時配合產品升級（jí）；銷售部門則因不了解新產品的優（yōu）勢，無法有效地推廣產品。

　　為了解決這一問題，企業引（yǐn）入了戰（zhàn）略解碼五步（bù）法。首先，對企（qǐ）業戰略進行了全麵澄清與導入（rù），組織全體員工參與戰（zhàn）略研（yán）討會議，讓每個員工都清楚了解企業的戰（zhàn）略目標和方向。然後，確定了當年的決定性戰役，即推出具有創新性的新產品，並明確了關鍵成功因素和衡量標準。接著，製定了（le）詳細的行動計劃，將任務分（fèn）解到各個部門和崗位，明確了責任主體和時（shí）間節點。同時（shí），建立（lì）了（le）跨部門溝通（tōng）協（xié）作機製，定期召開溝通會議，及時（shí）解決執行過程中（zhōng）出現的問題（tí）。

　　為了提升員（yuán）工的（de）執行能力（lì），企業還開（kāi）展了針對性的培訓，包括新技術培訓（xùn）、銷售技巧培訓（xùn）等，使員工具備（bèi）了執行戰略所需的技能和知識。建立了有效的監督和評估機製，對戰略執行情況進（jìn）行實時監控（kòng）和評估，及時調整執行偏差。

　　通過（guò）這些措（cuò）施的實施，該企業成功打通了從戰略（luè）到落地的通道。新產品順利推出，市場份額不斷擴大，業績實現了顯著增（zēng）長。在實施戰略解碼和提升執行能力後的一年內，企業的銷售額增長了30%，利潤增長（zhǎng）了25%。這一案例充分證明，通過有效的（de）戰略解碼（mǎ）、加強溝通協作和提升執行能力，企業能夠成功打通戰（zhàn）略落地通道，實（shí）現可持續發展。

　　開啟谘詢，助力飛（fēi）躍

　　戰略與執行的緊密結（jié）合（hé）是企業在複雜多變的市場環境中脫穎而出的（de）關鍵。通過（guò）深入剖析戰（zhàn）略（luè）與執行脫節的原因，並采（cǎi）取戰略解碼、加強溝通協作、提升執行能力等有效措施，企業（yè）能夠打通從戰略到落地的通道，實現可持續發展（zhǎn）。

　　如果您的（de）企業也正麵臨戰略執行難題，不知如何打通戰略落地通道，歡迎隨時聯係我。我（wǒ）們的谘詢（xún）流程將從了解您企業的具體情況和問題入手，通過（guò）深（shēn）入調研和分析，為您（nín）量身定製解（jiě）決方案，並在實施過程中提（tí）供全程指（zhǐ）導和（hé）支（zhī）持，幫助您的企業解決戰略與執行脫節的問（wèn）題，實（shí）現（xiàn）業績（jì）的提升和可持續發（fā）展。