中國（guó）企業家（jiā）代表團日（rì）本商（shāng）務考察圓滿（mǎn）結束

　　導言：2016年（nián）11月27日——2016年（nián）12月3日，受廣東省（shěng）企業管理谘詢協會、廣東省電（diàn）線（xiàn）電纜行業協會和東（dōng）莞市電線電纜行業協會委托，廣東（dōng）省企業管理谘詢協會副會長、绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢集團董事長金濤先生陪中國企業家代表團參觀考察日本京瓷集團、豐田汽車、堀內機械、新（xīn）明和工（gōng）業、旭光精工（gōng）等十餘家世界知名企業（yè）。《日本企業管理對中國企業的啟（qǐ）示》為金（jīn）濤先生日本（běn）商務考察後寫的文章，現公布出來以饗讀者。

　　2016年11月27日——2016年（nián）12月3日，我陪團中國企業家代表參觀考察（chá）了京瓷集團、堀內機械、新明和工業、旭（xù）光精工、豐田汽車等企業的經營管（guǎn）理。現對中（zhōng）、日企業的經營管理的（de）特點比較總結如下（xià）：

　　一、企業治理結（jié）構的不同造就了企業與員（yuán）工關係的不同

　　日（rì）本企業（yè）通過終身雇（gù）傭製、年功（gōng）序列工資製、企業工會製等製度，使員工與企業形成了同心同德的（de）利益共同體。這就使企業和員工都（dōu）能夠從長遠規劃，從（cóng）而實現共創共贏。這也是（shì）日（rì）本（běn）擁有世界上百年（nián）以上企（qǐ）業數量最多的一個重要原因。反觀（guān）中國的民營（yíng）企業，一（yī）般與員工都是短期（qī）雇傭關係，一方麵企業不會（huì）對員工進（jìn）行長遠規劃，也不願意在員工身上投入太多的培訓成本等；另一方麵員工以跳槽為（wéi）榮（róng），員工通（tōng）過不斷跳槽來實現自己的價值更大化。中國民營企業普遍存在“訂單（dān）來了招人，訂單沒（méi）了裁人（rén）”的狀況，人才一直處於流動當中，人員的不穩定（dìng）又（yòu）會導致產品生產的不穩定，從（cóng）而出現（xiàn）生產效率低下、品質合格率低、交期不能保證等問題，這（zhè）無形中也增加了企業的運營管理成本。

　　二（èr）、日本企（qǐ）業普遍實行大（dà）家族主（zhǔ）義的企業文化

　　日本企業（yè）普遍是以大家族主義開展經營，企業形成了“家”的文化。日本企業的（de）人員（yuán）流失率（lǜ）普遍極低，這跟中國很多民營企業居高不下（xià）的（de）流失率形成（chéng）很大的反差（chà）。我們（men）參觀的（de）一家百年（nián）企業，在一百年內這家企業的員工竟然達到不可思議的零流失率。有中國企業家問：“如果企業遇到那種屢教不改的員（yuán）工怎麽辦呢？”日本企業老板（bǎn）回答說（shuō）：“如果這名員工是你自（zì）己的小孩的話，你會放棄他嗎？”但在人才的引進上，日本企業的（de）學生在畢（bì）業前會到企業實習一（yī）年，雙方（fāng）都會在實習期慎重考察彼此價值（zhí）觀是否相符（fú）合才會做出選（xuǎn）擇。

　　日本企業對員工在工作中所犯的錯誤（wù）不會采用處罰的方式。麵（miàn）對員（yuán）工（gōng）犯錯（cuò）時，首先作（zuò）為領導會（huì）主動反思：我（wǒ）為（wéi）什麽會帶領出這樣的（de）下屬呢？作為（wéi）員（yuán）工也會主動檢討：我為什麽會犯錯給別人添麻（má）煩？但不處罰並不代表（biǎo）不會在個人業績上受影響，日本員工日常的個人業績會與年終獎金、職務（wù）晉升、調薪（xīn）等相掛鉤。日本企（qǐ）業認為領導應該主要承擔下屬（shǔ）犯錯的責任。當下屬完成不了當天工作時，作為領導要主動與下屬一起加班，幫助下（xià）屬完（wán）成工作。

　　三（sān）、日本企業非常重視員工技能的（de）培訓

　　日本企業非常重（chóng）視在員工技能培訓上的投入，主要表現在以下四個方麵：

　　1、持續改善，全員創新

　　日本企業內部都會樹立“持續改善”的文化氛圍，具體做法就是先找出專業標竿，再找出實際差距。同時企業每年製定年度（dù）經營計劃時幾乎是全（quán）員提案（àn）創新（xīn）項目，但是對（duì）創新者不設立獎金，而是采用精神上的激勵。企業更多地用長遠的方式對待員工，而不是采用短期“打（dǎ）雞血”的激勵方式。同時，日本企業（yè）的員工非常重視和（hé）珍惜個人榮譽。

　　2、缺什麽，補什麽

　　日本企業重視（shì）員工全方麵能力的（de）培養，通過“能力（lì）樹（shù）”把企（qǐ）業所需的所有能（néng）力標（biāo）準總結出來，公之於眾，能力又與職位晉升（shēng）相關聯。這樣（yàng）員工通過比較就會清晰（xī）地知道自己的現實差（chà）距和努力方向，並會（huì）做好自（zì）己的職業規劃；企業通過標（biāo）準比對就非常清楚每個人能幹什麽，不（bú）能幹什麽，這樣安排（pái）工作（zuò）的時候就會非常（cháng）到位。同（tóng）時，也為公司的發（fā）展（zhǎn）儲備了很多“多能工型”人才。

　　日本企業員工的晉升除了具備相應的能力，還通過企業全方位立體評價，包括組織評價（jià）、團隊評價和自（zì）我評價。組織評價就是領導評價，團隊評價（jià）就是同（tóng）事評價（jià）。企業領導、同事會根據員工日常的業績、表現和心態等方麵進行客觀評價。自我評價能（néng）夠反映一個人的自我認識及（jí）信心（xīn）、擔當等。企業通過“專業能力譜”和全方位的立體評價真正做到了海爾集團CEO張瑞敏（mǐn）先生所說的“賽馬不相馬”，把企業需要的真正優秀的人才選拔出來。

　　3、年度培訓體係的構建非常完善

　　日本企（qǐ）業的培訓體係包括員工（gōng）的心態、意識、思維方式、技能等的全麵培訓，而且（qiě）都是企業自己動手（shǒu）編寫的內部培訓教材。企業（yè）在什麽時間針對哪些人進行哪些（xiē）相（xiàng）應的培訓都有具體規劃，這就使企業的技能（néng）、文化等（děng）得到很好的傳承，這樣（yàng）培訓出的員工的價值觀（guān）和技能就很能滿足到企業的需要。中國（guó）企業家在參觀日本企業的時候，普遍感（gǎn）覺日本的員工非常坦誠，非（fēi）常專業，滿臉洋溢著幸福感。

　　四、日本企業非（fēi）常重視企業信仰打造

　　在我的《企業變革之道——企業文化構建（jiàn）與團隊打造》一書中，我提出“企業信仰是企業文化的終（zhōng）極目標”。遺憾的是，中國企業因為各種主（zhǔ）客觀原因實在很難做到這一點，日（rì）本企業在（zài）這方麵做（zuò）得普遍較好。日本企業非常重（chóng）視企業經營管理理念，日本企業裏每一個角（jiǎo）落都在宣道企業的經營管理理念，企業的使命（mìng）、願景等也做得非常到位。例（lì）如京瓷集團以“敬天愛人（rén）”為社訓，以“追求全體員工物質與（yǔ）精神兩（liǎng）方麵幸福的同（tóng）時（shí），為人類和（hé）社會的進步與（yǔ）發展做出貢獻”為公司經營理念。

　　日本企業會把企業的使命定得（dé）非常崇高，而且是發自內心（xīn）的完全認同，並把企業追求的使命成為全體員工的追求。例如，新明和集團的使命是“繼續成為對社會而言無可（kě）取代的存在”。可想而知，當任何一家企（qǐ）業的每一位員工都對自己的工作有很（hěn）強烈使命感的時候，當全體人員認（rèn）為自己的工作對社會非常有價值的時候，當（dāng）企業每一（yī）個人都在為之全（quán）力以赴奮鬥的時候，這家企業可以爆發出（chū）多麽大的合力。這樣的組織可以（yǐ）改天換地，這樣的團隊可以無堅不摧，這樣的力（lì）量（liàng）可以（yǐ）無往不勝！

　　願景是企業的終（zhōng）極目標，願景和使命是企（qǐ）業價值觀的源頭和企業的總發動機。據我（wǒ）觀察，任何一家企業無動（dòng）力的時候，一定是企（qǐ）業的目標係（xì）統出了問題。所有能幹出一番事業的人，都是有很強使命（mìng）感的人，他的使命感來自於他的發心和（hé）動機（jī）。一個人如果有（yǒu）很強烈的使（shǐ）命感，他可以堅韌（rèn）不拔地度過（guò）最艱難的時期從而否極泰來。任何人做事情都要考慮清楚自（zì）己的動（dòng）機是什麽？一家企（qǐ）業也是如此（cǐ），任何一家企業或一個人如果覺得自己滿了，就很難找到自己的奮鬥目標，就會處於迷茫階段（duàn）。

　　讓我印象最深（shēn）刻的是參觀歐姆龍京都太陽株式會社，這是一家致力於為身體障礙者提（tí）供就業的企業。企業通過科學技術彌補身體障礙（ài），努力為員工營造（zào）無障礙（ài）的工作環境，讓每位身體障礙者通（tōng）過自食其力發覺人生意義。“創造更美好的社會”是歐姆龍京都太陽株式會社的社訓（xùn）精神，中村裕在“身心障礙不妨礙出色的工作”信（xìn）念下創（chuàng）辦（bàn）這家企業，這家企業經過了半個多世紀的發展，現有員工近兩百人，這無疑是一家（jiā）讓人尊敬的企業，這注定會成為一家偉大的企業！

　　五、稻盛和夫的經營哲學

　　日本的（de）“經營之聖”稻盛和夫憑著（zhe）自（zì）己的經（jīng）營哲學先後打造出了兩家世界五百強企業——京瓷集團和第二電電（KDDI）的世（shì）界奇跡，並在晚年受日本政府之邀接手重建日航（háng）並使其扭虧為盈實現重新上市。稻盛和夫（fū）的經（jīng）營哲學在日本企業（yè）界的影（yǐng）響非常大，日本京都青年企業家自主組織成立的“盛和塾”已經遍布日本、美國（guó）、中（zhōng）國、巴（bā）西等地，近幾年也逐漸成為中國企業管理界爭相學習的“顯學”。在我（wǒ）看來，稻盛和夫的經營哲學有（yǒu）兩大主線，一為“人生·工作的結果=思維方式X熱情X能力”；一為“阿米（mǐ）巴模式”。

　　如果說稻盛和夫的“人生·工（gōng）作的方程（chéng）式”是對個人的（de）人（rén）生和經營而言，那麽“阿米巴模式”就是對企業的經營（yíng）管理至關重（chóng）要。“阿米巴模式”的核心在於組建經營單元進行內（nèi）部獨立核算（suàn）。據京瓷集團總（zǒng）部（bù）人員介紹：“阿米巴模式”的難點有二：一（yī）是前期（qī）員工不願意，推行壓力比較大；二是要解（jiě）決各經營單元“各自為政”的問題。這兩方麵問題的解決要通過企業用理念、使命、願景、文化等改造員工的思想。每個經營單元要做到“量入為出”，即企業（yè）員工做的每一件事情都要有（yǒu）業績產出，實現“銷售最（zuì）大化，費用最小化”。稻盛和（hé）夫的“阿米巴模式”自然有（yǒu）其成功之處，但是很難在中國製造業的（de）土壤落地生根，因為這是由中國的民族特色、國家體製等（děng）決定了。

　　總之，日（rì）本企業經（jīng）營管理的核心是（shì）“文化管人，專業（yè）做事”，日本企業文化的核心在於“相信人，改造人”。舉（jǔ）個簡單的例子（zǐ），通過（guò）考察我們了解到日本企（qǐ）業能夠花五年的時間做3S（整理、整頓、清（qīng）掃），花八年的時間做5S（整理、整頓、清掃、清潔（jié）、素養），而且他們覺得企業做（zuò）得還不夠。中國企（qǐ）業往往把5S當成快速改（gǎi）觀企業形象、提升企業業績的方法，而日本企業把5S當成改造員（yuán）工、打造職業化員工（gōng）的模（mó）式。

　　其（qí）實，中、日的（de）管理理（lǐ）論和思想並（bìng）無明顯差別，真正的（de）差（chà）距是日本員工真正（zhèng）做到（dào）了王陽（yáng）明先生所說的“知行合一”，能夠把每一個（gè）管理動作真（zhēn）正做到位，每天都在專業、專一、精益求精做著事情（qíng），日積月累就會發生非常大的（de）變化，如果企業裏的每個人都能做到（dào）這樣那麽對組織效率（lǜ）而言（yán）就是（shì）乘積放大效應（yīng），就會（huì）產生（shēng）天壤之別（bié）的差距。反觀中國製造業的管理（lǐ），在管理（lǐ）的方法、技術、工具層麵，我們學習了日本，在某種程度上甚至（zhì）超越（yuè）了（le）日本，關鍵在於我們的固化、堅持、對（duì）人的職業化培養模式和文化傳承等還有非（fēi）常大（dà）的差距。

　　在考察參觀日本企（qǐ）業的時候，中國（guó）企（qǐ）業家（jiā）們很驚奇地注意到日本企業每一位（wèi）員工的精神麵（miàn）貌都非常好，這與日本企業“相信人，改造人”的企業文（wén）化是密（mì）切相（xiàng）關的。日本企業的管理者更多的是鼓勵、讚美員工，激發員工的優（yōu）勢，把員工向善的方向積極引導。任何一家企業最寶貴的資（zī）源就是人（rén）才，很多中國企業管理者片麵認（rèn）為日（rì）本企業普遍不重視人力資源或者（zhě）人力資源做（zuò）得較差，其實這是大錯特錯的認（rèn）識。沒有一流的文化，就沒有一流的人才；沒（méi）有一流的（de）人才，就沒有一流的企業。

　　日（rì）本企業（yè）的管理的確有自己的優秀之處，但是有些東西我認為是中國企業很難學得了的，最主要表現在以下兩方麵：

　　一（yī）、日本是以工業為主導的發（fā）達國家（jiā）。日本政府在實業（yè）方麵的扶（fú）持政策很多，中國政府目前對製造業的扶持力度（dù）不大，大量的資金湧入房地產市場對中國製造業影響深遠。日本（běn）國家非（fēi）常推崇“工匠文化”，日本的員工稱為（wéi）“匠人”，而且有嚴格的技能等級劃分（fèn）。在（zài）日本一（yī）個人（rén）能夠成為工匠是（shì）一件（jiàn）非常自豪（háo）的事情，整個國家對工匠也非常敬重（chóng）。日本企業是產品和技術思維，追求精益求精；中國企（qǐ）業是投資思維，追求短期收益。日本對產品研發設計的重視讓很多企業一直處於世界工業價值鏈的頂（dǐng）端。

　　二、日本（běn）員工有（yǒu）很堅定的企業信仰。企業的核（hé）心（xīn）理念在員工內心深處紮根，成為員工日常的生活方式和行為習（xí）慣（guàn），員工從內心堅信企（qǐ）業（yè）的（de）使命、願景等一定（dìng）能夠實現。但是對絕大（dà）多（duō）數中（zhōng）國企業而言，這幾乎是天方夜譚的事情。中國很多企業的使命、願景、核心價值觀等淪為“一紙空文”，不但沒有成為員工日常（cháng）恪守的觀念和行為，就連很（hěn）多企業老板在企業發（fā）展過程中都沒有做到“不忘初心”。

　　毫無疑問，日本企業有自己非（fēi）常明顯的（de）優勢，但是我們也應該看到它的危機和（hé）弊端。日本企（qǐ）業的很（hěn）多（duō）危（wēi）機屬於（yú）國（guó）家層麵的（de）危機，例如日本屬於島國文化，相對封閉保守，日本企業的文化也深深打上了這種（zhǒng）烙印，日本企業之間很少互動交流；日本企業專注埋（mái）頭在自己的行業領（lǐng）域研究奮鬥。文化上的封閉保守（shǒu）也在某種程度上抑製了員工的創造性，日本員工的創新多是向精深（shēn）方向，缺少橫向方麵的創新發展。如果說日本現在“日過中天”的話（huà），那麽中國企業的發展正處於“蒸蒸日上（shàng）”的階（jiē）段。日本近幾年在互聯網行業的創新發展明顯落後於（yú）中國。

　　同時，我們也應該看到日本（běn）當（dāng）代工業的崛起是建立（lì）在明治維新的基礎（chǔ）上的（de），日本工（gōng）業化經曆了一百多年（nián）的積累發展。在（zài）經曆了上世紀八十年代的（de）“黃金時代”、九十年代的“房地產泡沫破裂”和金融危機等，至今仍處（chù）在長期（qī）停（tíng）滯發展的階段。中（zhōng）國現代化曆程在近百年因各種原因曾一度中斷，改革開放三十多年走完了西方工業化國家上百年的路程。現在（zài）中國（guó）製造業也麵臨著極大的下行壓力和內憂外患的嚴峻局麵（miàn）。但是，絕望和希望（wàng）同生，黑暗和光明並存。中國與日本處在不同的（de）發展階（jiē）段，基本國情和（hé）民（mín）族文化等也不盡（jìn）相同（tóng），中國（guó）需要走出（chū）適合自己特色的發（fā）展道路。中（zhōng）國在這方（fāng）麵，除了互聯（lián）網企業方興未艾的探索外，我們也（yě）看到了許多希望。例如，在我看來海爾現在的並聯式生產（chǎn）已經超過了豐田（tián）的拉（lā）動式生產。豐田的拉動（dòng）式生產解決（jué）的是物流和庫（kù）存問題，是工業化時代大規模製造的產物；海爾的並聯式生（shēng）產解決了客戶個性化需（xū）求和智能化（huà）問（wèn）題，是互聯網時代大規模定製的（de）先行者。

　　日本考察期（qī）間，我們享受到了日本的碧海藍天，在日本人（rén）們可以直接飲用自來水，並且日本（běn）的食品質量安全也是有保證的，超市的每一個水（shuǐ）果（guǒ）都可以（yǐ）追溯到（dào）生產的果農和果樹……日本的街道非常（cháng）整潔幹淨，沒有人會在非吸煙區的公共場合吸煙，日本吸煙（yān）者通常都會自帶便（biàn）攜式煙缸，絕不亂（luàn）扔煙蒂，亂彈煙灰……由（yóu）此可見，日本的（de）國民（mín）素質是非常高的。日本是（shì）一個現（xiàn）代科技工業主（zhǔ）導（dǎo）的國家，這種工業文明、工業思（sī）維和體（tǐ）製已經融（róng）入到日本社會的（de）角角落落（luò），日本人的（de）管理和（hé）自律（lǜ）精神已經滲透（tòu）到生活的方方麵麵。日本人做事（shì）嚴謹，對環保（bǎo）的態度（dù）和意識等也非常值得欽（qīn）佩。

　　考察期間很多日本企業家親口告訴我們：中國和德國的工業是日本21世紀最主要的競爭對手。中國近幾（jǐ）十年（nián）來的發展成就（jiù）令世界矚目，但是未來將麵（miàn）臨更多嚴峻挑戰。日本產品是集（jí）精致、科技、服務（wù）於一體的高附加值產品，中國企業製造的產（chǎn）品尚（shàng）有很（hěn）大差距。並且隨著中國企業環境治理成本的投入、製造成本的增加等，中國製造在世界工業竟爭的舞台上麵臨著非常大的挑戰。中國企業“高耗劣質、低附加值”的發展道路越來越走不通了。中國企業需要不斷創新，不斷提升經營管理和服務水平，隻有中國創造才能在世界工業舞台有更（gèng）大的作為，才能在國際競爭中（zhōng）立於（yú）不敗之地！