【戰略管理（lǐ）】波特五力模型分析

　　波特五力模型分析屬於外（wài）部（bù）環境分析中的微觀環境分析,主（zhǔ）要用來分析本（běn）行（háng）業的公司競爭格局以及本行業與其他行業之間的關係。行業競爭不止是在原有（yǒu）競爭對手中進行,而是（shì）存在著五種基本競爭（zhēng）力（lì）量。這五（wǔ）種基本競爭力（lì）量的狀況及綜合強度,決定著行業（yè）的競爭激烈程度，從而決定（dìng）著行業中最（zuì）終的（de）獲（huò）利潛力以及資本向本行（háng）業的流向程度。

　　波特五力模型分（fèn）析：潛在新進人者威脅

　　當一家公司新進人（rén）某個行業時肯定會帶來新的生產能力、新的行業資源,而市場已被行（háng）業內現有公（gōng）司瓜分（fèn）一空，新公司要獲得一- 席之地（dì）,必（bì）然與現有公司（sī）在市場份額方麵、原材料供應方麵發生（shēng）激烈競爭。潛在的行業新進入者是行（háng）業競爭的一種重要力量，這些新進人者大多擁有新（xīn）的生產能力和某些必需的資源,期待能建立有利的市場地位。

　　新（xīn）進入者加入（rù）該行業， 會帶來生產能力的擴（kuò）大和對市場占有率的要求，這必然引起（qǐ）與現有公司（sī）的激烈競爭（zhēng），使產（chǎn）品價格下跌;另一方麵，新加入者要獲得（dé）資源進行生產,從而（ér）可能使得行業生產成本升高,這兩方麵都會導致行業的獲利能力下降。大部分的細分（fèn）市（shì）場都有一些 無形的屏障,來保護（hù）現有公司所擁有的市場資源和勝利果實。

　　如果公司在做（zuò）戰略決策時，能有效防範新進入者的威脅,使壁壘更加堅固，有利於公司保持穩定的市場占有率,提（tí）高市場話語權。

　　波特五力模型分析：替代品威（wēi）脅（xié）

　　某一行業有時會與另一行（háng）業的公 司互為競爭關係,其原因是這些公（gōng）司的產品（pǐn）具有（yǒu）相互替代的（de）性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產（chǎn）品的價格上限隻能處（chù）在較低的水平,這就限（xiàn）製了本行業的收益。本行業與生產替（tì）代產品（pǐn）的其他行業進行的競爭,常常需要（yào）本行業所（suǒ）有（yǒu）公司采取共同措施和集體行動。

　　替代品的（de）威脅（xié）體現在企業（yè）現有產品的價格和獲利能力的提高會受到限製，如（rú）果替代品（pǐn）對於客戶來說更具接受性,這種限製的影（yǐng）響會更明顯。要想應對替代品 威脅,公司采取的方法主要有:(1)提（tí）高產品質量;(2)通過降低產品（pǐn）成本的方法降低價格;(3)對現有產（chǎn）品進行（háng）改造（zào）,增加新的產品賣點;(4)提高營銷預算（suàn）,做促銷。

　　如果（guǒ）麵對替代品的威脅不采取（qǔ）相應措施,必然會影響銷量和利潤（rùn）。當然公司還要分（fèn）析替（tì）代品（pǐn）的市場前景，它受到產品優勢、客戶需求、與替代品競爭的競（jìng）爭成本、替代品的科技含量和（hé）先進（jìn）性（xìng）等因素影響。2017年10月，尼康中國相機工廠正式停產,是什（shí）麽原因導致（zhì）的呢（ne）?尼康方麵相關（guān）人士（shì）表（biǎo）示（shì）,小型數碼相機市場正在出現極大的萎縮,這主要是由於智能手機（jī）迅速發展對其業務造成了衝擊（jī）。可見,哪怕是強大的跨國公司（sī）,也（yě）會麵臨著替代品的巨大威脅（xié）。

　　波（bō）特五力模型分析：買方力量(討價還價的能力)

　　購買者就是購買企業產品或服務的客戶或客戶群（qún）,當然也包括（kuò）該企業產品（pǐn）渠道中（zhōng）的分銷（xiāo）商。買方的競（jìng）爭力量需要視具體情況而定（dìng）,但主要由以下三個因素決定:買方所需產品的數量,買方轉而購買其他替代產（chǎn）品所需的成本,買方各自追求的目標。什（shí）麽原（yuán）因會造成購買者議價能（néng）力過高呢?

　　(1)購（gòu）買者所購產（chǎn）品占企業產品銷量的總體比重過大（dà），無形中增加了其（qí）在商務談判時（shí）討價還價的話語權。客戶是上帝，起決定作用的大客戶就是上帝的上帝。

　　(2)買（mǎi）方所屬行業由大量相對來說規模較小的公司所組成（chéng）。規模（mó）小就（jiù）是小,這與你是賣（mài）家還是買家無關。

　　(3)購買者有能力（lì）實現後（hòu）向一體化,而賣主不（bú）可能前向一體化（huà）。比如一家奶粉廠（chǎng）可以比較容易地（dì）收購牧場，而牧場不容易開一 家乳品企業。如果公司在做成略決策時，能有效地降低購（gòu）買者的議（yì）價能力，會使其獲利能力顯著提高。

　　波特五力模型分（fèn）析：賣方力量(供應商討價還價的能力)

　　供應（yīng）商（shāng）是指提供產品、服務（wù）或（huò）其（qí）他（tā）資源的公司或個人。對（duì）某一行業來說（shuō）,供（gòng）應商競爭力量的強弱,主要取決於供應商行業的市場狀況以（yǐ）及（jí）其所提供物品的重要性。供（gòng）應商的（de）威脅手段，一是提高供應價格,二是降低相應產品或服務的質量,從而使（shǐ）下遊行業利潤下降。

　　什麽原因會造成供應商的議價能力過高呢?

　　(1)供應商的（de）下遊客戶較多,而（ér）公司（sī）的購買量占供應商的產量低。

　　(2)供應商的產品具有一定特（tè）色，使買主難以轉（zhuǎn）換或轉換成本太高,對供應商高度依賴。

　　(3)供應商的（de）產品或勞務市場中沒有替代品等。

　　波特五（wǔ）力模型（xíng）分析：行業內部競爭(現有競爭者之間的競爭)

　　大部分行業內的現有企業,麵對相同的客戶群體而又彼此熟悉,相（xiàng）互之間的利益都是緊密聯係在一起的。作為企業（yè）整體戰略的一環,行業內企業競爭戰略,其目標在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢。因此，在實施企業（yè）競爭戰略過程中就必然會產生衝突與對抗現象,這些衝突與對抗就（jiù）構成了現有企業之間的競爭。

　　這種競爭力量是（shì）公司所麵對（duì）的最強大的-種力量,這些競爭者根（gēn）據（jù）自己（jǐ）的一整套規劃,運用各種手段(價格（gé）、質量、造型、服務擔保、廣告、銷售網絡創新等（děng）)力圖在市場上占據（jù）有利（lì）地位和爭奪更多的消費者，對行業構（gòu）成了極大的（de）威脅。從（cóng）本質上來講,五力模型是一種管理思想在戰略層麵的（de）應用工具,要求公（gōng）司從戰略（luè）分析的角度來進行管理,強調的是一種戰略意識，或者說戰略性思維的運用。

　　中國重裝備產業（yè）五（wǔ）力模型分析

　　行業內五種基本競爭力量的狀況（kuàng）及綜合強度,決定著行業的競（jìng）爭激烈程度，從而決定（dìng）著行業中最（zuì）終的獲利潛力以及資本向本行業的流向（xiàng）程度,這一（yī）切最終決定著公司保持高（gāo）收益的能力。因此，進行行（háng）業分析時,要確認並評價這五種力量不同的（de）特性和重要（yào）性。