戰略目標的動態管理

　　企業戰略（luè）目標確定後，就進入了戰略執行階段，包括計劃、行動、控製、調整（zhěng）和再實施，涉（shè）及戰略的澄清、溝通和分解。這一切，都圍繞著戰略目標（biāo）的動態管理展開。

　　首先，在戰略執行過程中，企業高層領導和戰略管理部（bù）門（mén）應密切關注內外部環境的變化，準確把握內外（wài）環境的（de）變化趨勢，切合實際地（dì）實施（shī）和調整企業戰（zhàn）略。

　　戰（zhàn）略製定（dìng）之（zhī）後不能一味地按照原定目（mù）標強製執行而（ér）不顧實（shí）際（jì）情況，必須（xū）對戰略執行的結果進行及時檢討，總結戰略是否符（fú）合實際發展及環境變化的需要。做到這一點，需要戰略執行中的（de）關鍵動（dòng）作：戰略反饋和評估。

　　針對戰（zhàn）略（luè）執行過程中的不足、失誤（wù）和不合理的內容及時反饋，是企業針對外（wài）部環境（jìng）的變化對自身戰略的評審和糾偏的前提。根據戰略反饋，對戰略執行過（guò）程進行複盤，進而對階段性的戰略（luè）目標進行調整。

　　戰略反饋是戰略控製係統的組（zǔ）成部分。通過反饋控製，管理者就可以衡量執行情況、判斷期望值是否背離（lí），從而對戰略目標進行動態管理。

　　其次，階段性（xìng）戰略目標的調（diào）整不是對整個戰（zhàn）略的否定，而是糾（jiū）偏和調整，其重點是確保階段性目（mù）標與當前實際，以及最終發展（zhǎn）目標的契合（hé）度。因此，在調整階（jiē）段性戰略目標時，應遵循以下（xià）原則：

　　1.目標要有前瞻性。戰略目標區別於日常管理目標的重要特征，就是對未來的趨勢判斷（duàn），要避免將戰略目標當成日常工作目標來調整。

　　2.目標要有可行性，階段（duàn）性的戰略目標應當基於企業資源盤點和能力分析而製（zhì）訂。

　　3.目標要細分，階（jiē）段性戰略目標（biāo）是對戰（zhàn）略總目標在（zài）時間維度上的分解，還應將其（qí）在空間維度上分解為職能部門的目標，才能明確其責權利。

　　4.目標變更的（de）曆史依據（jù）要（yào）遵循“循證決策”的原則，避免公司高層因為（wéi）信息不對稱，影響判斷的準確性，造成（chéng）戰略誤判（pàn）。

　　5.目標變更的未來依據要尊重“企業家敏感度”，對未來的判（pàn）斷，在（zài）沒有充（chōng）分數（shù）據和信息支撐的情況下，要尊重對市場高度敏感的經營者——一般為企業家的直覺和判斷，避免將少數（shù）服從多數的公意決策（cè）等（děng）同於科學決策。曆史無數次證明，前者更多的是有限理性決（jué）策，而後者才更（gèng）有可能是理性決策。

　　(6)目標的調整過程要有相關人員的共同參與，這是為了目標更好地被接受和執行。

　　綜上所述，通（tōng）過戰略反饋，對階（jiē）段性戰略（luè）目標進行充分的（de）反思、科學地決策，及時地調整，是（shì）企業實（shí）現最終願景，實現可持續發展的有效方式。绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢集團（tuán）成立於2003年，中國駐場式谘詢（xún）模式開創者（zhě），18年專（zhuān）注企業全麵戰（zhàn）略轉（zhuǎn）型管理升級，已為全國（guó）近1000多家（jiā）企業實現全麵戰略轉型管理升級的深度變革。如有企（qǐ）業（yè）戰略規劃方麵的問（wèn）題需要（yào）幫助，歡迎垂詢。