戰略管理的問題與對策

　　企業發展，戰略先行。然而，許多企業家或管理者往往對戰略的認識不足，認為（wéi）戰略就是一個方向，或者是一個（gè）目標，虛無縹緲，與實際工作的關（guān）係不大。其（qí）實，這種認識是非常片麵的（de）。如果說戰略的要素有十項，那麽方向和目標隻是其中的一項而已，剩下的其實還有九項。而且，這九項還是最關鍵的部分，它們是關於如何按照（zhào）既定的方（fāng）向走（zǒu），如何（hé）實現已定目標的具體規劃。沒有對（duì）這九項的規劃，方向和目標都無法實現。由於認識的偏差，所以企業的戰（zhàn）略管理往往存在不少問題，主（zhǔ）要有四點。

　　第一，戰略工作沒有（yǒu）落地

　　企業（yè）的（de）戰略工作大多集中在集團層麵的多元化投資和宏觀研（yán）究方麵，對實際業務的支（zhī）持不足。解（jiě）決這個問題的落腳（jiǎo）點在經營層麵、業務（wù）層麵。經營層麵也是大多數中小企業（yè）所（suǒ）關注（zhù）的層麵。然而，對於經營層麵（miàn）的戰略製定和規劃，很多企（qǐ）業都不了解：戰略分析到底要分析什麽？獲得什麽結論？戰略設計到底要（yào）設計些什（shí）麽？戰略（luè）規劃到底要規劃些什麽？對這幾個問題沒有清（qīng）晰的答案，要讓（ràng）戰略管理產生價（jià）值，就非常困難。要做好戰略管理（lǐ）工作，也隻能（néng）是（shì）一（yī）廂情願。

　　第（dì）二，認為營銷就是戰略

　　企（qǐ）業為了生（shēng）存和（hé）發展，都普遍認定一個所謂（wèi）的真理，“一切以市場為（wéi）導向”。很多企業認為（wéi）市場就是衣食父母，自己隻要“一切以市場為導向”，就能基業長青。但是，我們還（hái）需要認（rèn）識到，市場是永遠不斷變化的，企業需要適應環境（jìng）的變化，但如何變？必（bì）須要有（yǒu）所選擇。變與不變？如何變？需要根據企業的資（zī）源和（hé）能（néng）力條件進行綜合的分析和判斷，並且，需要符合企業的長遠發展意（yì）圖。這需要的（de）是戰略管理之道而非市（shì）場營銷之術。所（suǒ）以，不能是“一切以（yǐ）市（shì）場為導向”，而是要“一切（qiē）以戰略為導向”。

　　不斷變化的企業往往是效益差（chà）的企業。要麽是本身就沒有一個清（qīng）晰的市場定位，要麽就是（shì）沒有牢牢地占據這個定位，所以就在不斷的變化中尋求生存乃至發展之道（dào）。市場的熱點是什麽，這些企業就（jiù）會（huì）想著做（zuò）什（shí）麽，一擁而上，結果是不斷受傷。這不僅是（shì）一個產業（yè）多元化的問（wèn）題，還（hái）有一個（gè）是產品多元化的（de）問題，而（ér）且後一個問（wèn）題更常見。不斷變化的結果（guǒ）是企業無法在持續的經營中，積累自己的核心競爭力，在任何（hé）一個市場都處在一個邊緣狀態。日子過得艱難，也就不奇（qí）怪了。

　　還有一些原（yuán）本經營得（dé）比（bǐ）較好的企業，由於缺乏（fá）正確的戰（zhàn）略思維，同時也（yě）禁不起市場的誘惑，也在不斷的“一切以市場為（wéi）導向”。結果新業務沒有開展起來，反而由於資源和精力的分散，讓原來的績優業務（wù）走上了滑坡之路。縱觀中國企業的發展，我們不（bú）難發現，那些各領風騷三、五年的企業，其（qí）失敗的根本原因，往往就在於此。站得高才能看得遠（yuǎn），紮得深才能立的住，這（zhè）才是基業長青的真理。

　　第（dì）三，認為目標就是戰略

　　企業往往認（rèn）為方向和目標就是戰略。所以（yǐ），這些企業的戰略，即使有成文（wén）的規（guī）劃，也大多是假戰略，就像在第一條（tiáo）所說的情況。經常發（fā）現的情況是（shì），這些（xiē）所（suǒ）謂的戰略規劃，往往就是企業使命（mìng）、願景、目標以及（jí）價值觀的集（jí）合，做得（dé）好一點的，會有（yǒu）基於總目標的分解目標和細化目標，然而，戰略規劃基本也就到此打住，更重要的內（nèi）容根（gēn）本就沒有。這樣的戰略（luè）規劃，往往適得（dé）其反，成為了導致企業“大而不強”的幫凶。

　　其實除（chú）了目標之外，戰略規劃還要解決兩個問題。

　　問題一、如何實現目標？

　　戰略規劃的內（nèi）容包含目標，但更重（chóng）要的是關於如何實現目標。不管（guǎn）目標有多宏大（dà），我們知道，目標都必須要靠客戶“買單”才能實現。企業的戰略規劃，一（yī）般應該（gāi）包含運營戰略規劃和發展戰略規劃（huá），兩個部分。然而，不管是運營戰略，關於如何做好現在的事；還是發展戰（zhàn）略，關於（yú）如何獲得（dé）新的增長點，其焦點都在客戶價值的實現。所以，戰略的核心是客戶價值，沒有回答“客戶價值是什麽？如何定（dìng）位（wèi）客（kè）戶價（jià）值（zhí）？”的戰略規（guī）劃，都是（shì）虛戰略，假規劃。

　　問題二、如何（hé）實現競爭優勢？

　　目標的實現（xiàn）必須要（yào）有競爭優勢作為保障，這個問題與第一個問題相（xiàng）比，就更基本。所以，戰略（luè）規劃必須（xū）要（yào）解決的第二個問題是，如何基於客（kè）戶價值，規劃自己的能力平台，構建自己的核心競爭力，以保證客戶價值的實現（xiàn），同時（shí）贏得競爭優勢。這種競（jìng）爭優勢，如果（guǒ）讓競爭對手想模仿、想替代，都沒有辦法能夠實（shí）現，這樣就能實現可持續（xù）的競爭優勢，獲得（dé）持（chí）續的高收益。這才是戰略的真諦。

　　第四（sì），戰略不能得（dé）到執行

　　戰略要（yào）實現，就必須得到執行，這是一個常識性的話題。現在企業基本都有（yǒu）這樣的理念，不過理念要（yào）落地（dì），則必須（xū）有管理（lǐ）體係作為保（bǎo）障。目前的情況是（shì），很多企業缺乏戰略管理的必要技能，導致理念談得很（hěn）多，但實（shí）際情況一直難有真正的突破。目前已經煙消雲散，前幾年全國上（shàng）下談得火（huǒ）熱的“執行”，就是這種情況（kuàng）最真實的寫照。

　　戰略管理技能（néng）的缺乏（fá），首先表（biǎo）現在，戰略執行大（dà）多（duō）是由想法匯集而成的各自為政（zhèng）的做法，戰略是模糊的因而執行也是混亂的，讓企業的執行力在源頭上已打折扣。主要原因在於很多企業不知道戰略設計與戰略規（guī）劃的區別，認為戰略設（shè）計完成，戰略規劃也就結束。

　　其實，戰略規劃包括兩個部分的工作。

　　第一（yī）部（bù）分，如何賺錢的戰略設計

　　通常也叫做商業模（mó）式設計，這裏麵包含戰略目標、市場需求（qiú）定義、客戶價值主張、競爭錯位（wèi）、運營模式，以及能力平（píng）台構（gòu）建等一係列不可或缺的重點內容。

　　第二部分，如何實現戰略設計的戰略行動規劃

　　所謂的戰略執行就是采取一係列的行動，以達成戰略的目標。戰略設計是綱領性文件，戰略行動規劃是執行細（xì）則。沒有針對行動的規劃，就會導致戰（zhàn）略行動缺少統一的協調和配合。企業管理上，資源浪（làng）費，執行混亂，內耗過多，原因大多在此。

　　戰略管理技能的缺乏，其次還表現在企業缺（quē）乏一套監控執行情況好壞的目標與績效考核體（tǐ）係。這樣一套考核體係需要以客戶（hù）價值為源頭，做好三步工作：製（zhì）定企（qǐ）業的（de）經營目標，分解企業的經營目標和落實企業（yè）的經營目標。通過這三步，讓戰略執行，不單是成為（wéi）老板（bǎn）的或是總經理一（yī）個人的工作，而且（qiě）還是每一位員工的（de）工作。這樣一套體係，實際上是一套力量調節係統（tǒng），將每個人的工作頻率都（dōu）調諧到客戶價值這一個頻道上，進行共振。同時這（zhè）套考核體係，還需要實時的管理戰（zhàn）略行動，讓所有的（de）工（gōng）作按既定的（de）軌道運行，並針對執行情況，進行績效獎懲，以實現一種（zhǒng）“萬眾（zhòng）一心”實現客戶價值的目的。