如何（hé）利用安全庫存解決庫存積壓的窘境（jìng）？

　　產線最怕缺料停工（gōng），99.9％的料件都大費周章的準備好了，但是因為缺1個零（líng）件，導致發生停機待料，相當於產線停擺、人員和設備都在空（kōng）耗（hào）、產能等於零。老板發現這種情況，一定覺（jiào）得今（jīn）天工廠就像沒開門，但（dàn）卻（què）要付出（chū）廠房、人力及設備等成本，因而大發雷霆。

　　缺料是停工原因之一，為了預防缺料，生管（guǎn）、物控和采購常常把追料當作每天或每周的（de）例行公事之一。每（měi）天跟廠商追料、盯進度、催交期，甘苦就不多說了，追到料後，又被主管說，滿倉庫的零（líng）件，都（dōu）不是生產（chǎn）需要用的。而且還被怪罪，庫存的料件讓公司存貨高（gāo）漲，那才是滿腹委屈。那到底備料要怎麽做，才能合乎（hū）真正的需求？

　　安全庫存原（yuán）則下的備料誤（wù）區

　　明明都是依照安全庫存的備料計劃，為（wéi）什麽每次都會造成庫存積（jī）壓太高?庫存量積壓（yā）太（tài）高，又會造成什（shí）麽問題？

　　1. 在安全庫存設（shè）置下，頻繁的采購頻率（周期），會造成（chéng）高平均庫存水位

　　例如安全庫存量（liàng）設為1000，每天平均消耗（hào）量為 100，采購Lead Time（訂單備貨期，也就是從接到訂單到發出貨物的周期）為 3 天。若采購周期為每天檢（jiǎn）查不（bú）足數量采購一次，則第0天（tiān）為安全庫存數1000，第1天已消耗100，故采購100；第（dì）2天消耗（hào）100，再（zài）補采購 100；第3天再消耗100，再補采購100，但第1天采購的（de）已到貨，所以第3天時，庫（kù）存為 1000（期初）-300（3天消耗）+100（第（dì）1天采購到貨）=800，後續每天都會保持在庫存 800的水位。

　　若改為每3 天采購一次，第3天才會采購300，第 6天的庫存為 1000-600（6天消耗（hào））+300（第3天采購補不足安庫數） = 700；從此每（měi）3 天會補齊到 700，庫存水位波動在 500~700 間波動（平均（jun1）約 600）。

　　從上述數字推衍來看，我們可（kě）得知頻繁的采購周期，會讓平均庫存水準更貼近安全庫存值，會一直保留更高的庫（kù）存水準。

　　2. 用錯（cuò）物料類型，導致金流凍結

　　一般安全庫存的設置為共用料且生產中異常損失較大的材料。但若將安全庫存量的策略使用在關鍵零組（zǔ）件上，則將造成高（gāo）存貨的成本堆積。

　　我們從許（xǔ）多企業案例（lì）看到，將安全庫存策略套用在關（guān）鍵（jiàn）零組件上時，通（tōng）常（cháng）會承擔較高的（de）庫存水位，導致材料存貨周轉率低的資金（jīn）嚴重積壓現象，有（yǒu）些企業賺來的錢都堆（duī）在材（cái）料存貨上了。

　　3.不即時的（de）數（shù）量預測計劃，造（zào）成呆料堆積

　　很多企業將安全庫（kù）存（cún）量計算參考，是以過去前三個月的平（píng）均耗用量，作為（wéi）後麵一個月存貨準備量，來當作一些難以預測材料的備貨使用。這可能會造（zào）成，過去的耗用不代（dài）表未來（lái）的需求，用落後指標計算出來的數字，常常無法滿足（zú）或即時（shí）連動到市場百變的需求狀況，最後導致缺料（liào）、或是呆滯料的產生。

　　4. L/T（Lead Time縮寫，指訂單備貨期）越長，存貨越高，庫存量越高

　　料件采購的L/T越長，為了避免L/T的缺料風險，所以往（wǎng）往備更多的安全庫存量，最後造成庫存過度堆積。

　　安全（quán）庫（kù）存的正確概念整理

　　1. 安全（quán）庫存的原始目的（de）在於：降低供（gòng）需不確定性導致的缺貨風險（xiǎn），所以維持的額外庫存數量。所以設置安全庫存（cún），主要是為了解決生產線異常，或供需異常的突發狀況。若供應、生產體係愈穩定，則（zé）所需的安全庫存（cún）量愈低。所以典（diǎn）型的即時生產（chǎn）JIT（Just-In-Time）型態，就是安全庫存（cún）=0 的極致體現。

　　2. 安全庫存采購策（cè）略，應盡量應用在（zài）價值低（dī）、容易損耗的物料，不適合用（yòng）在昂貴的關鍵零組件上。因單價高的關鍵零件采購計劃（huá），應該要有真實的需求來源，或是采取策略（luè）性備料（liào）的方式，來作存（cún）貨控管。以避免高額的資金被卡住，讓公司（sī）現金流無法靈活應用。

　　3. 安全庫存數量的設置，常基於采購（gòu）時的最低采購量MOQ （Minimum Order Quantity），或是觀察一定時間，企業（yè）流程內（nèi）的突發變異需求（如異常損耗、保管損失等），加上采購Lead Time 等因子來作評量，讓企業（yè）麵對偶爾性的異常狀況時（shí），能夠保持穩定生產運行的能力。

　　4. 如果不是解決異常突（tū）發時的風險控管因素，而準備的安全（quán）庫存量，其（qí）它額外的數量，都應該來自（zì）正式的（de）需求管道。例如：銷售預測、獨（dú）立需求、策略備料請（qǐng）購等等，因正常的需求，應該都來（lái）自（zì）企業內部各式的評（píng）量指標，可確認與實際外部需求的快（kuài）速連動。

　　未來，企業使用安全庫（kù）存概念進行備料時（shí），可以用這些原（yuán）則協助思考，可以讓辛苦（kǔ）找料、追料，好（hǎo）不容易買到的料件（jiàn），更符合實際需求！