供應鏈（liàn）計劃需要指標體係來配套

　　沒（méi）有指標，就不知道績效有多好（hǎo），也不知（zhī）道有多（duō）差。沒有指標，對供（gòng）應鏈的評價注定是主觀（guān）的（de），在叢林法則下，其表現隻能跟上次做砸的那件（jiàn）事一樣好。作（zuò）為弱勢群體的供應（yīng）鏈，其貢獻就會被（bèi）忽視，被強勢的內部（bù）客戶虐（nuè）待。

　　在過去的十多年裏，我（wǒ）走訪、服務、研究過（guò）數以百計（jì）的公司，從矽穀年營收一兩百（bǎi）萬美（měi）元的小供（gòng）應商、幾十億（yì）美元的大公（gōng）司（sī），到（dào）長江、珠江三角洲幾億、幾十億規（guī）模的鄉鎮企業，再（zài）到百（bǎi）億、千億級的大型上市企（qǐ）業、國（guó）企和央企，發現一個有趣（qù）的現象：一（yī）個公司有了供（gòng）應鏈運營指標體係，這個公司的供應鏈運營水平不一定高；但如果沒有（yǒu）供應鏈指標體係，這（zhè）個企業的供應鏈運營（yíng）水平則注定不高。

　　供應鏈的（de）三大運營指標

　　對（duì）於供（gòng）應鏈來說，指標體係是對內外客戶（hù）的承諾，主要由三部分組成：客戶服（fú）務水平（比如按（àn）時交貨率）、資產利用率（比如庫存周轉率（lǜ））和運營成本（běn）（比如人工（gōng）、物流（liú）和倉儲成本）。如上圖所示。

　　供應鏈指標都可以從計（jì）劃找到源頭。比如給客戶的按時交貨率，其決定因素是預測（cè）和庫存水（shuǐ）位，兩者（zhě）都是計劃的產物。同理，庫存周轉率（lǜ）也是。運營成本，比如雇多（duō）少人，設多少倉位，開支多少物流成本，也取決於計劃給（gěi）出（chū）的預測。我們說計劃是供應鏈的引擎，有兩個（gè）含義：從運營層麵上講，是執（zhí）行職能按照詳（xiáng）細的計劃（huá）來（lái）執行，滿足要什麽，要多少，什麽（me）時候要的（de）問題；在更高層麵，計劃代表供應鏈（liàn）各（gè）職能對很多績效指標負（fù）責，通（tōng）過績效指標來引導執行職能，向統一的目標邁進。可以說，績效指標是凝（níng）聚各職能的黏（nián）合劑，而計劃作（zuò）為一個職能，在供應（yīng）鏈的績效管理中處於核（hé）心（xīn）地位