績效考核指標（biāo）設計原則

　　企業構建績效（xiào）管理係統中最難的就是績效指標的設定。績（jì）效指標設計要按照一定的原則（zé）來進行，正（zhèng）睿谘詢認為績效考核指標原則包含以下6個方麵。

　　績效考（kǎo）核指標設計原則一：責任範圍---崗位責任書

　　既然（rán）是考核首先就要明確責任範圍，責任（rèn）範圍需要依據崗位責任書確認（rèn）。績效考核指標的責任範圍應根據一個崗百（bǎi）位所要求（qiú）的需要去完成的工作內容以及應當（dāng）承擔的責任範圍即崗位責任書來設計。崗位，是（shì）組織為完成某項任務而確立的，職責，是職務與責任的（de）統一。

　　績效考核指標（biāo）設計原則二：價值（zhí）的體現---可數據量化

　　指標就像鍾表的指針，每個刻度就是指針對應的目標值，隻有指針，沒有刻度的（de）鍾表是沒有辦法去衡量時（shí）間的；同樣，隻有指標（biāo），沒有目（mù）標的考核（hé）也沒法衡量業績，數據量化也是價值的（de）體現。比如每季（jì）度考核某生產車間主任的“人員（yuán）流失率”指標，如（rú）果僅有這個流失率的指標，而沒有“百分之幾”的目標值，那麽這樣的考核計劃就沒有執行的價值。

　　對於初次推行績效考核的企（qǐ）業，很多時候（hòu）非常困惑（huò）於各（gè）項考核內容沒有曆史數據支撐，自（zì）然也就沒有辦法設置對應的目標值。因此，建立考核指（zhǐ）標後，需要按照考核指標的計算公式收集數據（jù）、試運行一（yī）段時間方（fāng）能評（píng）估出考核指標的目標值。

　　績效考核指標設計原則三：目標分解---經營管理指標

　　崗位指標目標來源於部門主管的指標目標；部門主管的指標目標來源（yuán）於部門的（de）指標目標；部門的指標目標來源（yuán）於公司的指標目標。公司的指（zhǐ）標目標源於公司的戰略、公司的年度經營（yíng）計劃和公司（sī）的（de）年（nián）度預算。

　　部（bù）門及（jí）崗（gǎng）位的指（zhǐ）標目標除（chú）了來源於公司（sī）指標目（mù）標（biāo），還取決於部（bù）門與崗位的年度工作計劃、部門與崗位的工作職責（zé）、作業流程等。任何一個企業的（de）績效考核（hé）指標設計的依（yī）據，都離不開以上三方麵，也就（jiù）是說績效考核指標設計（jì）不應該脫離企業戰略、年度經營計劃、年度預算（suàn）、職責、流程。

　　績效考核指標設計原則四：管（guǎn）理過程---階（jiē）段計（jì）劃總結（jié）

　　沒有（yǒu）計（jì）劃沒有總結就（jiù）沒有結果。有的（de）人幹了十年，往往（wǎng）隻有一年的工作（zuò）經驗，因為他不總結，他水平還是一般，他隻（zhī）是把一年的工作重複了（le）十年而已。會總結的人，哪怕就幹一年他也不（bú）一樣。

　　績效考核指標設計原則五：持續改善---專（zhuān）案改善

　　專案（àn）改善是指專業人員和各級主管就某項工作任務或可題（tí）開展係統地（dì）規劃研究,通過現狀調研、科學（xué）分析、製訂改善措施、執行、檢討和控製,以達到預先設定目標,且將改善（shàn）方（fāng）案進行標準化的全部活動過程。

　　以個人或小組解決單位內或跨部門間的（de）各類問題,以達到改善目標的,更強調“改善”二字,其（qí）改善事項較提案大且更加係統,但不能簡單等同於專案。一（yī）般一個問題對應一個解決措施（shī）,屬於提案;問題較為複雜,出現後並不（bú）能馬上確定（dìng）產生問題的原因和對應的措施,則用專案改善去解決（jué）。

　　績效考核（hé）指（zhǐ）標設計原則六：團隊業績---經營管（guǎn）理結果

　　企（qǐ）業團（tuán）隊業績是經（jīng）營管理結果最直接的體現，績效考核指標的設計不（bú）能忽略業績的綁定與參與。

　　績效考（kǎo）核指標設定拓展---拉動（dòng）式績效考核（hé）

　　例如下圖考核點是70分，這個指標是70分，這不是由這個崗位這個部門決定（dìng）的，他是由整個（gè）公司的（de）整體實力決定了他今天的結果。但是我們（men）以70分等於百（bǎi）分的話，他就感覺沒有動力，所以（yǐ）這裏麵有一個考核點，叫拉動式。我的（de）終極的目標是98/99/100，但是（shì）我階段性目標是上升（shēng）一（yī）個點。最後要（yào）拿到98分或99分。階（jiē）段式（shì）拉動考（kǎo）核就（jiù）解決這個問題，往往我們企業在定指標的（de）時候（hòu），直（zhí）通率必須90%，現在隻有30%，現在30%你以為是他的問題嗎（ma）。那也未必，其（qí）實是你公司（sī）的問題。其實這種情況，公司（sī）希望你有進步，把目標值定35%，達到（dào）35%下個（gè）月就等於100。35%達到了那（nà）下個月（yuè）再定40%，不定90%。這（zhè）就是拉動式績效。

　　隻要是這個（gè）考核點定下來了（le），這個（gè）雙方商量出（chū）來的，可以（yǐ）達成共（gòng）識就沒有矛盾（dùn）。而且一旦定下來了，在這個考核點的（de）正負5的（de）基礎上（shàng）是正常範圍，但是高於正負（fù）五的情況下，那就是不正常的範圍（wéi）。高於+5的時候整個績效的設計就大不一（yī）樣，要大幅（fú）度（dù）上升。低於-5的時候整績效考核（hé）的幅度也要（yào）大幅下降，拉動式績效（xiào）這就是這麽一（yī）個原理。設中級目標和考核目標，業績與考核幅度拉（lā）大。所以說，績（jì）效指標的設（shè）計，他也是有所講究得。

　　績效考核是績效管理中的重要環節，績效考（kǎo）核指標（biāo）設（shè）計原則至關（guān）重要，其製訂一定要切（qiē）合企業的實際情況（kuàng），既不能以偏（piān）概全、更（gèng）不能照搬照抄（chāo）。如果企業從未（wèi）實施夠績（jì）效管理、績效考核，那麽一開始的績效考核指標（biāo）設計，一定要從多方麵考量，考慮到（dào）老員工的工作剛需，切不能顧此（cǐ）失彼。