中小企業績效管理如何真正發揮激勵作用

　　中小企業最大（dà）的困惑之一，就是績效考核“費力不討（tǎo）好”，花費了大量的（de）精力，但成效甚微。如果（guǒ）一個企（qǐ）業的考核僅僅為了決定發獎金，獎勤罰懶，可以不（bú）用做考核都行。年底隨便拿出一個表，設計（jì）一張紙，大致（zhì）評（píng）一評，工作態度、工作量、及時性、質（zhì）量，也可以把誰好誰（shuí）壞評出來，也可以把獎金分下去。但對目前許多中小企業來講，考核更應該發揮提升員工和企業業績的目的，而不（bú）僅僅是作為分配獎金的主要（yào）目的。

　　績效考核做得（dé）好，可以成為貫徹企業戰略的一種工具（jù）和手段，但績效考核的這個目的，幾乎被所（suǒ）有的管理者忽（hū）視掉了（le）。比如，有（yǒu）些企業的戰略是一定要做高端客戶，總經理會上也是（shì）三令五申，采（cǎi）購時一（yī）定要買好的東西。可是散了會以後，采購經理仍不由自主地認為作為一個優（yōu）秀的采購首先要給公（gōng）司“省錢”，所以他經常用一些較（jiào）低的價格買（mǎi）一些不甚可靠的供貨原材料，最後（hòu）客戶稍微有一個緊急需求，他的貨沒供（gòng）到，於是高端（duān）客戶（hù）就跑了。

　　很多企業失敗了，不是戰略做得不好。70％的企業失敗是因為（wéi）它（tā）的戰略得不到有效的落實（shí），沒有根（gēn）據（jù）其戰略來進行績效考核。像上麵這些企業如果能有一些指（zhǐ）標追蹤采購（gòu）部門，比如對於目標客戶，供貨及時（shí）率必須達到100％；供（gòng）應商的質量必須達到A級……就會迫使采購經理按照公（gōng）司的戰略思路（lù）去采購。

　　其實，中小企業（yè）除了考慮考（kǎo）核該怎麽有效地設定（dìng）外，還有一些困（kùn）惑：怎麽設（shè）定工資體係？怎麽製定（dìng）績效考核的（de）內容和指（zhǐ）標？如何使績效管理真正發揮出激勵作用，而不僅僅局限於空（kōng）洞的口號和方案？績效考核有（yǒu）哪些誤區？對於人事、財務等很難找出量化指標的（de）職能部門（mén），該（gāi）如何考核？……

　　比如關於績效考核，公司（sī）、企業都是要搞（gǎo）績效考核（hé）的，這個事情是在人力資源部的組織下進行，實際具體每（měi）個崗位的（de）考核內容和標準，以及（jí）相應的打分，都是由部（bù）門負責人來設定的。

　　簡（jiǎn）單說，績（jì）效考（kǎo）核就是對人員的“performance”進行評價和打分，而這個“performance”翻譯過來就（jiù）是業績、績效，它指的是一個人工作中所有的過程和結果，不僅僅是效益（yì）。通常績效考核在年初或者月初（chū），由上級和（hé）被考核者共（gòng）同商（shāng）定考核內容，然後平時上級對下級進行輔導，到了季度（dù）（或（huò）者月度）、年度對（duì）下級進行評價打分。一般是（shì）百分製。

　　延伸閱讀

　　績效考核都考什麽？

　　一個人的績效考核內容具體都（dōu）考什麽，這才是最為重要的內（nèi）容。

　　首（shǒu）先，要分成部（bù）門和崗（gǎng）位，對於部門（mén）經理的考核，基本也就（jiù）是對部門的考核，我們要具體列出考核內容。對經理下屬的崗（gǎng）位，也是如此。本書就是（shì）給出了大量的實例，作為（wéi）企（qǐ）業設定考核內（nèi）容的參考。

　　本書給出的考核內容，一般按部門分類。

　　具體實戰中，考核（hé）內容，除了本書主要給出的量化指（zhǐ）標（即KPI），可以有四方麵：

　　1．PKI（關鍵業績指標，即量化的指標，特點是有計算公式，如產品合格率）。這是本書大量羅列的。當本書使用“指標”一詞時，指量化指標（biāo），即KPI。

　　2．關鍵任務。它不是指標，而是工（gōng）作任務，是該（gāi）崗位要完成的某件事情，比如職能部門可以有“推行（háng）薪酬改革”這個關鍵任務。這也是考核表內可以有的重要（yào）項目，且應該不隻一個關鍵任務。

　　3．行為考核。即某（mǒu）些職責的行為（wéi）標準。它既不是指標（KPI，量化的），也不是（shì）關鍵任務，但對於一些不易量化的職責和工作，是（shì）可以（yǐ）用行為考核的。

　　4．在職（zhí）者（zhě）的能力素質。細化為個體的（de）崗位知識、技能、能力（lì）是否合格，能得多少分。

　　企業按照以上四類，設定考（kǎo）核內（nèi）容，應該就（jiù）是（shì）很順利的了。

　　注（zhù）意，考核內容也不（bú）必項（xiàng）目太多，一個崗位總計控製在十項左右，也就足夠了。

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