對集團管控本質認識上存在的錯誤觀點

　　所謂集團（tuán）管控本質是指管控體係應當基（jī）於什麽為核心而構建？或者說管控應當（dāng）以什麽為前（qián）提基礎與依據？如何理解（jiě）管控的本質，是我們對待集團管控的思維傾向，它將會決定我們遵循什麽樣的基本原則去設計集團管控體係。

　　中國企業（yè）集團管控的真正實踐是從1992年（nián）中國實施“集團化（huà）”戰略後，隨著一大批集團型企（qǐ）業的組建而開始的（de）。十幾年來中國理論與實務界都在進行該方麵的（de）積極探索，但是集團管控實戰操作體係仍（réng）舊缺乏權威的最佳實踐標準，究其原因之一（yī）乃是中國理論與（yǔ）實務界（jiè）對集團管控的本質認（rèn）知不足。從曆史沿革來看，在管控本質的認識上主要存在以下（xià）幾種錯誤的觀點：

　　■“治理論”

　　所謂“治理論”廣泛（fàn）地存在於20世紀90年代，這種觀（guān）點強調“治理是集團管控的核心”，甚至簡（jiǎn）單地將管控等同於母子公司的法人治理。其理論研究的關注焦點是“如（rú）何（hé）按照現代企業管理製度的（de）要求理順出資人（rén）、董事會與高層經理、其他利益相關方之間的關係”；從母公司（sī）利益角度來看則關注“如何通過母（mǔ）子公司法律架構設計來落實母公司作為出資人戰略（luè）意圖”。

　　“治理論”觀點在實戰（zhàn）中越來越遭受質（zhì）疑，因為人們（men）很快發現僅僅完善母子公司法律架構並不能完全支持集團高速發展對管控能力（lì）提（tí）升的要求。“治理論”隻是順應了中國企（qǐ）業組（zǔ）建企業（yè）集團時的大時代背景，理順了在組建企業集團初期所關（guān）注的“委托與代理”關係。但是這並不是集團管控的全部基礎內容，人們需要一個更加全麵、綜合的觀（guān）點（diǎn）來審視集團管控的本質。

　　■“組織模式論”

　　幾乎與“治理論”同時大行其道的是“組織模式論”，這種（zhǒng）觀點把集團管控聚（jù）焦在“集團組織（zhī）模式與架構”的（de）設計上。20世紀90年代中（zhōng）期，部分研究人員甚至認為“完善組織架構就是集團管控的解決之（zhī）道”，部分集團管控專著通篇都在描述如何搭建（jiàn）集團組（zǔ）織架構，如何通過組織架構（gòu）設計來滿足（zú）集團高速擴張對管控變革的要求。

　　這（zhè）種基於傳（chuán）統勞動分工理論的“組織模式（shì）論”在實戰中（zhōng）也越來越遭受質疑（yí），人們很快就發現（xiàn）組織架構隻是解（jiě）決了（le）集團管控中（zhōng）層次規範等組織問題。但集團組織模式（shì）與架（jià）構設計也絕不是集團管控變革的全部，各種管控職能如何組合運（yùn）用，並與治理、組織架構無縫結合以適應戰略價值創造，已經成為（wéi）越來越（yuè）多的集團高級經理所關注的管控課題。

　　■“預算中心論”

　　推崇“預（yù）算中心論”的往往是一些集團財務管理（lǐ）人員，他們經常強調：“預算是一個集團管控的核（hé）心，是集團公司運行的導（dǎo）航器，集團所有的經濟活動都必（bì）須服從服務於預算。”“預算（suàn）中心（xīn）論”的產生有其深刻的曆（lì）史背景，早在20世紀初（chū）期杜（dù）邦公司創（chuàng）建了杜邦財（cái）務分析（xī）係統評估其分子公司績效，它標誌著財（cái）務開始發揮其（qí）至關重（chóng）要（yào）的管理職能；20世紀中期，財務預（yù）算又（yòu）作為管理體係的核心在全世界得到推廣。即使到今天，仍有很多集（jí）團財務總監仍不斷試圖強調（diào）財務預算在集團管控中的中心地位。

　　隨（suí）著世界（jiè）經濟一（yī）體化進程的不斷推進，越來越多的企業集（jí）團認識到（dào）：即使最好的財務（wù）體係也無法涵（hán）蓋集團型企業管理運行的全（quán）部動態特點（diǎn），很（hěn）多企（qǐ）業集團對以“預算（suàn）為中心”的管控的合理性提出了質疑。“預算中心論”屬（shǔ）於典型的“戰略近視症”，因為預算不可能（néng）是集團管控追求的終極目標，它隻是實現集（jí）團戰略（luè）目標的管控手段之（zhī）一。

　　■“集分權論”

　　就在“組織模式論”廣泛遭受（shòu）質疑的同時，另一種關於集團管控本質的錯誤思潮開始蔓延，這種觀點就是（shì）“集分權論”。“集分權論”認為管控的（de）核心問題是母公司與分子公司（sī）的“責權體係（xì）、分權界麵”，把分清（qīng）集（jí）團總部與下屬（shǔ）公司在管控上的責任與權利作為（wéi）基（jī）礎與核心。“集分權（quán）論”事實上是“組織模式論”的一個升級版（bǎn），把（bǎ）原先對（duì）集團組織架構聚焦轉（zhuǎn）移到母子公司的權責劃分上，其推崇者在集團管控體係設計中強調關注“組織模式、組織架構、權責體係（xì）、業績評價”四個方麵的內容。

　　近年來“集分權論（lùn）”受到了一些集團管控研究人員的批判，越來越多的人開始發現這種觀點的片麵（miàn）性。為什麽“集分權論（lùn）”有失偏頗呢？因為集分權不是一個企業集團實施管控所要追求的終極（jí）目標，事實上它隻是集團管控運作思想在責權上的一種外化表現或折射，雖然它是我們在管控模式設計（jì）時要重點澄清的內容，但卻不能成為管控基準與出發點。如果我們的集團型企業以集分權為核心構建集團管控體係，就會把中國企（qǐ）業的集團管控變革演變成母公司與子公司的權責鬥爭。

　　■“風險與內控論”

　　“風險與內控論”是隨著《企業（yè）內部控製基本規（guī）範》（簡稱《規範》）及《中央企業全麵風險管理指引》（簡稱（chēng）《指引》）出台後出現的一種觀點（diǎn），它強（qiáng）調建立“基於風險與內控的集團管控”。目前讚成這種觀點（diǎn）的人（rén）員（yuán）與機構並不（bú）是很多，但（dàn）仍是值（zhí）得我們警惕的一種錯誤思潮。

　　“風（fēng）險（xiǎn）與內控論”對於管控本質的認識顯然有失偏頗（pō）：首先，無論是《規範》還是《指引（yǐn）》其主（zhǔ）要適應對象不僅僅是企業集團，前者主要針對上市公司（sī），而後者則主要（yào）針對中（zhōng）央企業。應該（gāi）說這兩類企業中既有單體公司（sī）也有（yǒu）企業集團，中國（guó）企業集（jí）團突破單體公（gōng）司管控思維慣性，結合集團化特點靈活（huó）構建風險與內（nèi）控體係。其次，目前中國（guó）無論是“風險”還是“內控”尚處於“合規（guī）性探索”階段，把集團管（guǎn）控根基建立在“合規探索”階段的風險與內控體係之上，會使（shǐ）得我們（men）在管控體（tǐ）係構建中忽視戰略價值創造協同，形成集團管控體係（xì）設計的“戰略近視症”，使得管控脫離集（jí）團大戰略的要（yào）求（qiú）。最後（hòu），風險與內控隻是管（guǎn）控手段與工具，絕不是管控所要追求的終極目標，它不是集團管控的基礎與唯一依據，否則就會把集團管控建設淪落（luò）為應付外部利益相關方監察與索證的工具（jù）。