三種（zhǒng）常見的集團（tuán）管控模式

　　集團（tuán）管控（kòng）模式基本上可以分為“財（cái）務控製型”、“運營控製型”和“戰略控製型”三種管控模式，不（bú）同（tóng）企業應（yīng）根據自身特點選擇最適合的管控模（mó）式。

　　（一）運營控製型

　　1．管控的主要內容和特點采用此種管（guǎn）控模式的集團，其總部作為經營（yíng）決策中心和生產指標管（guǎn）理中心，追求集團主要經營活動的（de）統一和優化。對下屬單（dān）位的源進（jìn）行集（jí）中控製和管理。總部從戰略規劃製定到生產經營活動或具體業務的執行幾（jǐ）乎什麽都管。統一（yī）戰略規劃、統一采購、統一分配、統一銷售、統一調度、統一人事管理是該種模式的常見管控做法。在該種模式下，集團總部（bù）高度集權。

　　2．總（zǒng）部的職能和規模由（yóu）於集團的各種職能管（guǎn）理非常深入，為了（le）保證總部能夠正確決策並能（néng）應付解決（jué）各種問題（tí），總部的職能人員的人數會很（hěn）多，規模會很龐大。這種模式可以形象地表（biǎo）述為“上是頭腦，下是手腳”。

　　3．標杆企業這種模式比較適用於各下（xià）屬單（dān）位中業務性質具有較高相關性的鋼鐵、電力等企（qǐ）業集團，比如我國的（de）華（huá）電集團、兗（yǎn）礦集團、首鋼集團（tuán），1984年以前的IBM公司采用的就是這（zhè）種管控模式。

　　（二（èr））財務控製型

　　1．管（guǎn）控的主要內容和（hé）特點采用財務控製型管控模（mó）式的集團，其（qí）總部作為（wéi）投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控製為主。主要特點是母公司將注（zhù）意力集（jí）中於財務管（guǎn）理和領導的功能。下屬單位（wèi）每年都會被給定各自的財務目標，母公司關注的是下屬單位的盈利情況（kuàng）和自身（shēn）投資回報、資金的收（shōu）益，對子公司的生產經（jīng）營不予過問，隻是評價財務業績（jì）表現。在該種模式下，集團總部高度（dù）分權。

　　2．總部（bù）的職能和規模集團總部隻負責集團的財務和資產運營、集團的財務規（guī）劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。由於總部主（zhǔ）要負責資產（chǎn）或資本運（yùn）作，因此（cǐ）總部規（guī）模（mó）較小，也不向下屬單位（wèi）提供共享服務，職能人員主要是財務管理人員。這種管控模式被形（xíng）象地表述為“有頭（tóu）腦，沒有手腳”。

　　3．標杆企業在實行這種管控模（mó）式的集團中，各下屬單位行業或業務相關性可以很小。如經營多項業務和遍布多個國家（jiā）的（de）和記黃浦（pǔ）、摩根、洛克菲勒等資（zī）本運作性企業財團（tuán）通常采取此種模式。

　　（三）戰略控製型（xíng）

　　1．管控的主要內容和（hé）特點（diǎn）采用戰略控製型管控模式的企業集（jí）團，總部作為戰略（luè）決策（cè）和投資決策（cè）中心，以追求（qiú）集團公司總體戰略控製和協同效應的培（péi）育為目標。管理方式通過戰略規（guī）劃和業務計劃體係進行（háng）。總部負責（zé）審批（pī）下屬單位的戰略規劃/計劃和預算，再交由下屬單位執行（háng）。戰略控製型的管（guǎn）控模式（shì）是集權與分權相結合、相平衡的（de）管控模式，強調程序控製。

　　2．總（zǒng）部的職（zhí）能和規模集團總部主（zhǔ）要負（fù）責整體的戰略規劃、財務和資產運營。總部規模並不大，主要集中（zhōng）在進行綜合平衡，提高集團綜合效益。如平衡各（gè）企業間的（de）資源需求、高級主管的培育（yù）、品牌管理、最佳典範經（jīng）驗的分享等。這種模式可以形象（xiàng）地表述為“上有頭腦，下（xià）也有頭腦”。

　　3．標杆企業目前世界上（shàng）大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式，典型（xíng）的企業如英國（guó）石油（yóu）、殼牌石油、飛（fēi）利浦、IMB、中國的海爾集團和華潤集團。