對集團管控本質認識上存在的錯誤觀點

　　所謂集團管控本質（zhì）是指管控（kòng）體係應當基於什麽為核心而構建？或者說管控應當以什麽為（wéi）前提基礎與依據？如何理解管控的本質，是我們（men）對待（dài）集團管控的思維傾向，它將會決定我們遵循什麽（me）樣的基本原則去設計集團管控體係。

　　中國企業集團管控的真正實踐是從1992年中國實（shí）施“集團化”戰略後，隨著一大批集團（tuán）型企業的組建而開（kāi）始的。十幾年（nián）來中（zhōng）國理論與實務界都在進行該方麵的積極探索，但是集團管控實戰操作體係仍舊缺（quē）乏權威的最佳實踐標準，究其原因之一乃是中國理論與實務界對集團管控的本質認知不足（zú）。從曆史沿革來看，在管控（kòng）本質的認識上主要存在以下幾種錯誤的觀點：

　　■“治理論（lùn）”

　　所謂“治理論”廣泛地存（cún）在於20世紀90年代，這種觀點強調“治理是集團管控的核心”，甚至簡單地將管控等同於（yú）母子公司的法人治（zhì）理。其理論（lùn）研究的關注（zhù）焦（jiāo）點是“如何（hé）按照（zhào）現代企業管理（lǐ）製度的要求理順出資人（rén）、董事（shì）會與高層經理（lǐ）、其他利益相關方之間（jiān）的關（guān）係”；從（cóng）母（mǔ）公司利益角度（dù）來看則關（guān）注“如何通過母子公司法律架構設計來落實母公司作為出資人戰略意圖”。

　　“治（zhì）理論”觀點（diǎn）在實戰中越來越遭受質疑，因（yīn）為人們很（hěn）快發現僅僅完善母子公司法律（lǜ）架構並不能完全支持集團高速發展（zhǎn）對管控能（néng）力提升的要求。“治理論”隻是順應了（le）中國企業組（zǔ）建企業集團時的大時代背景，理（lǐ）順了在組建企業集團初期所關注的“委托與代（dài）理”關係。但是（shì）這並不是集團（tuán）管控的全（quán）部基礎內容，人們需要一個更加全麵、綜合的觀點來審視集團（tuán）管控的本質。

　　■“組織模式論”

　　幾乎與“治理論”同時大行其道的是“組織模式（shì）論（lùn）”，這（zhè）種觀點把集團管控聚焦在“集團組織模式（shì）與架構”的設（shè）計上。20世紀90年（nián）代中期，部分（fèn）研究人員甚至認為“完（wán）善組織架構就是集團（tuán）管控的解決之道”，部分集團管控專著通篇都在描述如何搭建集團組織架構，如何通過組織架構設計來滿足集團高速擴張對管控變革的要求。

　　這（zhè）種基於傳統勞動分工理論的“組織模式（shì）論”在實（shí）戰中也越來越遭受質疑，人們很快就（jiù）發現組（zǔ）織架構隻是解決了集團管控（kòng）中層（céng）次規範等組織問題。但集（jí）團組織模式與架構設（shè）計也絕不是集團管控變革的全部，各種管控職（zhí）能（néng）如何組合（hé）運用，並與治理、組織架構無縫結合（hé）以適應戰（zhàn）略價值創造，已經成為越來越多的集（jí）團高級經理所關注的管控課題。

　　■“預算（suàn）中心論”

　　推崇“預算中（zhōng）心論”的往往是一些集團財務管理人員，他（tā）們經常強調：“預算是一（yī）個（gè）集團管控（kòng）的核心（xīn），是集團公司運行的導（dǎo）航器，集團所有的經（jīng）濟活動都必（bì）須服從服務於預算。”“預（yù）算中心論”的產（chǎn）生有其深刻的曆史背（bèi）景，早在20世紀初期杜邦公司（sī）創建了杜邦財務（wù）分（fèn）析係統（tǒng）評估其分（fèn）子公司績（jì）效，它標誌著財務開始發揮其至關重要的管理職能；20世紀中期，財務預算（suàn）又作為管（guǎn）理體係的核心在（zài）全世界得到推廣。即使到今天，仍有很多集團財務總監仍（réng）不斷試圖強調財務（wù）預算在集團管控中（zhōng）的中心地位。

　　隨著世界（jiè）經濟一體化進程的不斷推進，越來越多的企業集團認識到：即使最好（hǎo）的（de）財務體係也無法涵蓋集團型（xíng）企業管理運行的全（quán）部動態特點，很多企業集團對以“預算為中心”的管控的合理性提出了質疑。“預（yù）算中心論（lùn）”屬於典型的“戰略近視症”，因為預算（suàn）不可（kě）能是集團管控追求的終（zhōng）極目標，它隻是實現（xiàn）集團戰略目（mù）標的管控手段（duàn）之一。

　　■“集（jí）分權論”

　　就在“組織模（mó）式論”廣泛（fàn）遭受質疑的同時，另一種關於集團管控本質的錯誤思（sī）潮開始蔓（màn）延，這種觀點就是“集分權論（lùn）”。“集分權（quán）論”認為管控的核心問題是母公司與分子公司的“責權體係、分權界麵”，把分清集團總部與下屬公司在管控上的責任與權利作為基礎與核心。“集分（fèn）權論”事（shì）實上是“組織模式論”的一個升級版，把（bǎ）原先對集團組織架構聚焦轉（zhuǎn）移到母子公（gōng）司的權責劃分上，其推崇者在集團管控（kòng）體（tǐ）係設（shè）計中強（qiáng）調關注“組織模式、組織架構、權責體係、業績（jì）評價（jià）”四個方麵的內（nèi）容。

　　近年來“集分權論”受到了一些集團（tuán）管控研究人員的批判，越來越多的人開始發現這種觀（guān）點的（de）片麵性。為什（shí）麽“集分權論”有失偏頗呢？因為集分（fèn）權不是一個企業集團實施管（guǎn）控所要追求的終極目標，事實上它隻是集（jí）團管控（kòng）運作思想在責權上的一種外化表（biǎo）現或折（shé）射，雖然它是我們在管控模式設計時要重點澄清的內容，但卻不能成（chéng）為管控基準與出發點。如果我們的集團型企業以集分權為核心構建集團管控體係，就會把中國（guó）企業（yè）的集團管控變革演（yǎn）變成母公司與子公司的權責鬥爭。

　　■“風險（xiǎn）與內控論”

　　“風險與內控論”是隨著《企業內部控製基（jī）本規範》（簡稱《規範（fàn）》）及《中央企業全麵風險管理（lǐ）指引》（簡稱（chēng）《指引》）出台後出（chū）現（xiàn）的（de）一種觀點，它強調建立“基於風（fēng）險與內（nèi）控的集（jí）團管控”。目前讚成（chéng）這種觀點的人員與機構並不是很多（duō），但（dàn）仍是值得（dé）我們警惕的一種（zhǒng）錯誤思潮。

　　“風險與內控論”對（duì）於管控本（běn）質的認識顯然有失偏頗：首先，無論是《規範》還是《指引》其主要適應對象不僅僅是企業集團，前者主要針對上市公司，而後者則主要針對中央企業。應該說（shuō）這兩類企業中既有單體公司也有企業（yè）集團，中國企業集團突破單體公司管（guǎn）控思維慣性，結合集團化特點靈活構建風險與內控體（tǐ）係。其次，目前中（zhōng）國（guó）無論是（shì）“風險”還（hái）是“內控”尚處於“合規性探索”階段（duàn），把集團管控（kòng）根基建（jiàn）立在“合規探索”階段（duàn）的（de）風險與內（nèi）控體係之上（shàng），會使得我們在管控體係構建中忽視戰略價值（zhí）創造協同，形成集團管控體係設計的“戰略近視症”，使得管控脫離集團大戰略（luè）的要求。最後，風險與內控（kòng）隻是管（guǎn）控手段與工具，絕不是管（guǎn）控所要追求的終極目標，它不是集團（tuán）管控的基礎與唯一依據，否則就會把集團管控建設淪落為應付外部利益相（xiàng）關（guān）方監察與索證的工具。