影響管控（kòng）模（mó）式選擇的因素

　　可（kě）能每個企業集團的管理人員都在想，哪種管控模式更適合自己企業（yè）的實際情況？集團管控模式的選（xuǎn）擇主要受行業特點、組織規模、發展戰略、企（qǐ）業家領導風格等因素的（de）影響（xiǎng），企業應深入（rù）分析自（zì）己在這幾個因素上的現狀與特點來選（xuǎn）擇適合自己（jǐ）的管控模式。

　　1．行業特點

　　不同（tóng）的行業具有不（bú）同（tóng）的特點，在管理控製上也有所不（bú）同。通常情況（kuàng）下，對於（yú）業務運營單一、不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集（jí）權管控模（mó）式的（de）基本條件；而對（duì）於那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則（zé）需要側重於（yú）分權型的管控模式。

　　舉例來說，電力行業是（shì）一個高（gāo）度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，一座新的（de）電廠投（tóu）入運營後（hòu）要確保安全可靠、穩發多供（gòng）就可（kě）以了，而且（qiě）電（diàn）力的發（fā）、輸、配、售都是在瞬間完成（chéng）的，電廠就是一個生產車間（jiān），除了根據調度開停（tíng）機、設備（bèi）檢修、保障安全生產（chǎn）之外，並（bìng）無其他太多的經營決策，而安全生產又需要嚴格按照上級公司的指示來進行。因此，發電集團大多實行了集權的管控模式，電網企業對（duì）下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。

　　2．發展戰略（luè）

　　發展戰略是企業集團對整個集團未來（lái）發展的全局性（xìng）部署，企業的發展戰略可（kě）以歸結為單一業務、相關（guān）多（duō）元化和無關多元化三種類型。對於單一業務戰略的企業集團來講，所（suǒ）有成員企業都從事同一業務，每個成員企業（yè）的管控都能夠不（bú）同程度地複製到其他成員（yuán）企業。在這種發展戰略下，集團完全可以對成員企業實行集權式的管控模式；也就是說，具備了實行（háng）集權（quán）管控模式（shì）的基本條件。而對於無關多元化來說，每個（gè）業務都有各自（zì）不同（tóng）的行業特點，需（xū）要不同（tóng）的管（guǎn）控（kòng）模式來（lái）適應，因此集團無法對成員企業實行更為緊密的管控模式，分權（quán）管控成為必然。同（tóng）樣道理，相關多（duō）元化企業集（jí）團則可以在集權與分權之間（jiān）需（xū）求平衡。

　　3．組織規模

　　組織規模決定了集團（tuán）總部的管理幅度和範圍，在企業集團發展初期，成員企業較少，或者基本分布（bù）在同（tóng）一（yī）區域，這種情況下（xià）集團有足夠的能力對成員企業實行更（gèng）緊密的（de）集權型管控；而當企業集團規模不斷擴大時，需（xū）要管理和協調的事（shì）務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響決策速度和質量，尤其在競爭日趨（qū）激烈的（de）今天，容易因為決策速（sù）度而（ér）貽誤（wù）商機，這就需要集團總部逐（zhú）步放權，向分權型管控模式過渡。

　　以萬科（kē）為例，萬（wàn）科在發展初期實行的是集權管（guǎn）控模式，投資的經營權和（hé）決策權分離，有限的專家資（zī）源全部集中（zhōng）在總部（bù），各地子公司的投資（zī）決（jué）策、人（rén）員、資（zī）金和專業性的把握都上報給集團來決策。但是隨著（zhe）企業規模的快速擴張，區（qū）域（yù）子公司的（de）規模越來越多，同時在全國（guó）20多個城市運作40多個項目需要快速反應，依靠集團來（lái）一一做出決策根本無法適應競爭（zhēng）日趨激勵的（de）行業發展態勢，因此，萬科在2005年對管控（kòng）模式進行了重大變革，由集權型管控模式向分（fèn）權型管控模（mó）式轉變。

　　4．企業家領導風格

　　每個人在做出各種決策時都有自己的風格，這種風格追求（qiú）決策者對安（ān）全感的把握（wò），也即決策者對管（guǎn）控的緊密程度源於他對（duì）局勢掌控程度的一種需要。企業家也是如此，有些企業（yè）家善於把握細節，事必躬親，在（zài）集團管控中體現為（wéi）集權型管控；而有的企業家則更善於抓大放小，在集團管控（kòng）中體現為分權（quán）型管控。

　　除了（le）個性使然之外，企業家成長環境對集團管控（kòng）也有影響（xiǎng）。一般來說，國有企業的企業家更傾向於分（fèn）權型（xíng）管控，這是因為（wéi）企業家成長於係統規範的組（zǔ）織當中，習慣於有序授權（quán）的（de）組織氛圍，在成長為企業集團領導者之後（hòu）也就更傾向於分權型的管控。而民營企業家則更傾向於集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到（dào）有、從小到大發展起來的，而這種發展環（huán）境注定了（le）企業家是從事必躬親的（de）小組織管（guǎn）理經曆成長起來，事必躬親往往已經成（chéng）為企業家的一種領導習慣，對於分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為企（qǐ）業集團領導者（zhě）之後也更傾向於沿用這種集（jí）權型管控。

　　5．其他因素

　　除（chú）了以上四種影響因素之外，企業集團管控模式的（de）選擇還會受到諸如人力資源、企業文化等因素的影響，隻要把握這（zhè）些影響因（yīn）素並進行（háng）深入分析，就能（néng）夠找到適合自身實際情況的管控模（mó）式，實現（xiàn）企業集團對成員企業的有效管控。