集團管控變革準備基（jī）本原則

　　集（jí）團管控變革準備需要遵循三項基本原則：組建強有力的變革團隊；確保變革的（de）計劃性；廣泛地學習與宣傳。

　　組建強有力的變革團隊

　　組建強有（yǒu）力的變革團隊是管控變革準備的三項基本原則（zé）之一，也是變革準備第一個環節的活動，因為任何管理變革都不可能由某一個人來獨自推進，或由組織的全體（tǐ）成員來共同推（tuī）進。因此我們必須在集團與分子公司之間組建一個跨部門的（de）、臨（lín）時的管控變革團（tuán）隊，這個團隊可能由不同工作背景的人組合在一起。雖（suī）然在不同的組織中（zhōng），團隊構成人數上（shàng）有很大差異，但（dàn）是要想確保變革成（chéng）功，它（tā）必須具備一個基本的特征，那就是“強有力推動能力”！無論人員如何搭配，一個具備“強有力推動能力”的變（biàn）革團隊應當具備以下特征：

　　■掌握推動集團管控（kòng）變革所需要的（de）權力與資源

　　推進團隊（duì）必須具有（yǒu）組織、調動集團與分（fèn）子公司相（xiàng）關資源（yuán）的權力，這樣才能確保變革所需要的足夠（gòu）的人力、物力（lì）及財力。那麽誰具有（yǒu）權力和資源呢？幾乎（hū）所有的人（rén）都會異口同聲地回答：“集團與分子公司（sī）的最高領導（dǎo）！”的確也隻有他（tā）們才具備絕對的調動組織資源的權力。因此集團管控變革要求集團最高領導親自掛帥，讓他們親自擔任變（biàn）革項目指導委員會的主任，也隻（zhī）有借助他們的力量才能保（bǎo）證集團戰略與執行（háng）力提升變革的成功。

　　■了解集團整體運（yùn）作，熟悉各個領域（yù）的現狀

　　推進團隊除了具備（bèi）所需要的組織權力外（wài），還（hái）應當有一部分成員對自己所在的職（zhí）能領域的運作十分熟悉，並具備相當的專業知識。一般來說，能滿足這個條件的（de）最佳人選是公司各個部門的經理，讓他們加（jiā）入戰略績效管（guǎn）理建設（shè）推進小組最大的好處就（jiù）是：他（tā）們因為對各（gè）自的職能（néng）領域十分熟（shú）悉，所以就（jiù）能夠（gòu）及時提供有關職能領域的信（xìn）息並與你一道去分析它們；同時他們還具有在部門內調動相關資源的權（quán）力（lì），這使得他們是其部門內管理變革發（fā）起（qǐ）的（de）最佳人選。

　　■擁有集團（tuán）戰略與集（jí）團管控專業知識與技術

　　變（biàn）革團隊中必須還（hái）有一部分成員是集團管控體係建設的專家，他（tā）們應當精（jīng）通集團戰略、財務管控（kòng）、人（rén）力資源管控、集團文化（huà）管控、品牌管控、風險管控、供（gòng）應鏈運營管控等多個職能專業（yè）領域的專門知識與技（jì）術。這些專家（jiā）絕對不能是理論體係的布道者（理論家）。

　　確保變革的計劃性

　　在（zài）組建推進團隊後，就（jiù）要製（zhì）訂集（jí）團管控變革推進計劃，在谘詢（xún）顧問（wèn）介入的前提下，他們將與企業的項目小組共同編排計劃。

　　管控變革推進計劃一般會（huì）詳細羅列出項目推進的各個大（dà）步驟及大（dà）步驟中的每一項活動；同時計劃表還應當能夠清（qīng）楚地表（biǎo）明這些步驟活動的開始時間和結束時間；有的對每一步（bù）驟及活（huó）動中（zhōng）各方擔當的責任還應（yīng）當明確確定；最後還需要確定在各個步驟或活動結束後，應當獲得什麽樣的（de）結果（即界（jiè）定產出）。

　　廣泛地學習與宣傳

　　管控變革需要獲得集團及分子公司全體人員的（de）共識，以便於他們（men）後期能夠（gòu）支持、參與或配合控製力提升（shēng）的變革。事實上一次管控變革能否獲得成（chéng）功往往對集團（tuán）各個管（guǎn）理層級的人員提出不同的要求：

　　集（jí）團高層特別是集（jí）團決（jué）策層領導主動倡導。因為他們是集團的大腦（nǎo）和指（zhǐ）揮部，他們應當是（shì）管理變革的首（shǒu）要（yào）發起人。他們應當充分地倡導，這種倡導不是僅僅停留在口（kǒu）號上，而應落實到行動上，以自己的行動來充分地表明他（tā）們對變革的重視程度，為變革提供足夠的人力、物力與財力上的支持（chí）。

　　集團管控的變革還要求集團總部部門（mén）經理與（yǔ）分子公司高管能夠充分（fèn）參與。因為他們在集團中起著承（chéng）上（shàng）啟下的作用。也可以這樣說，管控變革每個（gè）環節的工作都和他們的參與程度息息相關。集團總部部門經理與分子公司高管能不能掌握管控變革的基（jī）本理論原理、方（fāng）法與工具（jù）的（de）使用，往（wǎng）往是變革成敗與否的關鍵！

　　基（jī）層的理解和配合（hé）也是管控變（biàn）革成功實踐的保證，正（zhèng）是（shì）基層（céng）的員工在（zài）集（jí）團各級管理（lǐ）層領導之下，創造（zào）著一次又一次的輝煌創舉。試想如果員工不能夠理解（jiě）變革（gé）的意義，甚至是抱著封閉、抵製（zhì）的心態，那麽變革又能獲得多少來自基層的支持？又能在多大程（chéng）度上（shàng）獲得成功（gōng）？

　　為了使（shǐ）集團、分子公司等各層麵人員能夠主動倡導、參與及理解整（zhěng）個變革活動，在前期的宣傳、培訓與學習環（huán）節上一般（bān）要進行（háng）以下幾個方麵的工作：

　　1.動員大會（huì）。在管控變革項目開始之（zhī）前召開動（dòng）員大會是要向全體員工傳遞一個信號：集團決（jué）策層領導已經下定決心將管控的（de）革命進行到底！集（jí）團公司的最高領導應（yīng）當（dāng）在動員大（dà）會上明確自（zì）身的（de）態（tài）度，隻（zhī）有當他們竭力去倡導的時候，分子公司、基層員工才（cái）會重視並參與（yǔ）、配合。

　　2.培訓。變革準備（bèi）活動中還應（yīng）當盡可能多地組織培訓。如果集團（tuán）人數眾（zhòng）多，參加培訓的人可以是管理骨幹人員。通過前期培訓可以使集團各級管理人員初步掌握集團戰（zhàn）略規劃、管控模式設計、管控流程與組織架構、集團人力資（zī）源（yuán）與企業文化等（děng）模塊的基礎知識，便於在後期的變革（gé）推進中有著更便捷的溝通。

　　3.發放宣傳（chuán）資料。各種宣傳資料能夠使員工在參加培訓、動（dòng）員（yuán）大（dà）會之後，更加詳細地了解（jiě）集團管控（kòng）變革。因此，企業還（hái）應（yīng）當準備好相關的學（xué）習與（yǔ）宣（xuān）傳資料，打印（yìn）裝訂（dìng）培訓的教案，購買集團戰略管控、平衡計分卡、流（liú）程管（guǎn）理、人力資源管理、企業文化、集團組織設（shè）計等（děng）相關的書籍並發放到相關人（rén）員的手中。

　　4.分小組學（xué）習（xí）。分小組學習的要求可以向集團職能部門、各分子公司提出。為確保分小組（zǔ）學習不流於形式，還可以讓各部門、分子公司編製學習計（jì）劃，並根據計劃檢查監督其執行情況。