管控流程與組織（zhī）架構

　　集團管控模式離開了管控流程製度就會成（chéng）為空中樓閣，同時脫離管控流程運作的組（zǔ）織架構亦無（wú）法為集團戰略執行提供有效地支持，管控流程與（yǔ）組織架構是集（jí）團管控體（tǐ）係的重要構成模塊之一。

　　在一些集團企業進（jìn）行調研時經常會發現以下一些現象：

　　（1）模式與管控流程製（zhì）度脫節，出現“模式與流程兩（liǎng）張皮現象”

　　管控流程製（zhì）度是（shì）指母子治理、戰略、財務、資本運營、研發、供應鏈、審計、信息、風險管理等管控子功（gōng）能的操作運作規則。如果這些管（guǎn）控職能運作（zuò）的“遊戲規則設定不好”，再好的管控模式也（yě）無法在集團落地生根。我們經常在一（yī）些企業發現“準則與流程兩張皮的現象”，一些谘詢顧問熱衷於大（dà）框架理論研究，卻不掌握管控流程與製度再造的技能，進而造成很多集團管控變革麵臨較高的落地風險。

　　（2）分子公司內部流程運營未進行“標（biāo）準化管（guǎn）理”

　　在部分單一（yī）經營的（de）產業集團，基層運營成功經驗（yàn）需要在各分子公司之間“克隆”，例如某零售商場集團，未來麵臨大規模的（de）地域戰略擴張，因此需要在本部總結出商場內部運營（yíng）管理模式，進而在其他地區進行（háng）“管理克隆”。但是由（yóu）於曆史原因，集（jí）團一直沒有進行流（liú）程製度的“標準化管理”，進而導致（zhì）缺乏商場內部運營管理模式的統一標準，進而影響地域擴張戰略的實現。

　　（3）集團組織架構不能適應管控變革要求

　　在（zài）部分集團公司（甚至包括民營企業集團），我們很遺憾地發現由於受“內部利益平衡”影響，組織架構成為各方利益平衡的工具，從而導致管控模（mó）式與管控流程無法通過組織架構落地。很多企業（yè）集團（tuán）部門的（de）設置完全成了擺設，最終（zhōng）導致整個集團的戰略執行能力不（bú）足。

　　以上三大問題都是“集團管控基本模式”無法通過“管控流程與組織架（jià）構”落地的外化表現。因此我們認為應當基於管控（kòng）模式設（shè）計來（lái）管控流程（chéng）與組織架構，實現兩者的（de）無縫鏈接。集團（tuán）管控流程與組織架構設計主（zhǔ）要的（de）核（hé）心活動內容包括：

　　•集（jí）團管控流程製度（dù）規劃；

　　•公司治理類（lèi）流程製度優（yōu）化；

　　•管控（kòng）職（zhí）能流程製度優化；

　　•集團組織職（zhí）責與運作設計。