麵對多元化業（yè）務（wù），集團如何精準製定（dìng）管控（kòng）體係與策略（luè）？

　　麵對多元化業務，集（jí）團（tuán）如何精準（zhǔn）製定管控體係與策略？麵對多元化業務，集團在製定管控體係與（yǔ）策略時，需要綜合考慮集團的整體戰略目標、業務特點、市場（chǎng）環境以（yǐ）及資源狀況。以下集（jí）團管控谘詢將結合案例進行詳細分析，主要包括明確管控模式、優化組織結構、設計權責體係、建立協同機製以及強化（huà）監督與考核，企業有集團管控谘詢相關需（xū）求的可以了解下。

　　一、明確管控模式

　　根（gēn）據集團的業（yè）務特點和市場環境，選擇合適的管控模式是（shì）關鍵。常見的管控模式（shì）包括財務控製型、戰略（luè）控製型和（hé）運營控製型。

　　1、財務控（kòng）製型：側重於投資和財務管理，適用於集團對子公司業務幹預較少，主要通過（guò）財務指標進行管理和考核的情況。

　　2、戰略控製型：側（cè）重於戰略管理和投資管理（lǐ），適用於集團希望保持對子公司戰（zhàn）略方向的（de）控製，同時給予一（yī）定運營自主權的情況。

　　3、運營（yíng）控製型：涉及（jí）戰略、投資和運營（yíng）等多個方麵，適用於集團對子公司業務有深入參與和直接管理的需求（qiú）。

　　二、優化組織（zhī）結構

　　設計合（hé）理的組織結構對於（yú）多元（yuán）化集團至關重要。根據管控模式（shì），可以選擇事（shì）業部製或控股公司製等組織結構形式。

　　1、事業部製：針對單個產品、服務或項目來組織事業部，實現高度集權（quán）下的分權管理。每個事業部都有相對獨立的運營和管理體係（xì），能（néng）夠更靈活地應對市場（chǎng）變化。

　　2、控股公司製：通（tōng）過產權方式進行間接控製，提高各（gè）子公司的自主性和積極性。集團作為控股公司，主（zhǔ）要關注（zhù）子（zǐ）公司的戰（zhàn）略方向和財務狀況（kuàng），而不過多幹預（yù）具體運營。

　　三、設計權責體係

　　明確各層級、各部門的職責和權限是確保管（guǎn）控體係有效運行的基礎。

　　1、梳理管（guǎn）理事項：對企業所有的管理事（shì）項（xiàng）進行梳理和分類整合，以便權（quán）責體係的有效設計。

　　2、合理分配權責：根據集團對各子（zǐ）公司的定位（wèi）和發展（zhǎn）需求，合理分配決策權和管理權。對於需要緊密控製的子公司，可以賦予較少的決策權（quán）；而對於需要更多自主權的（de）子公司，則可（kě）以賦予更多的決策權。

　　四、建立協同機製

　　多元化（huà）集團需要建立有效的協同機（jī）製，以（yǐ）促進各業務板塊之間的資源共享和協同發展。

　　1、加（jiā）強信息共享：建立信息共享平台或係統，實現集團內（nèi）部各部門、各子公司之（zhī）間的信（xìn）息共（gòng）享和協同決策。

　　2、促進業務協同：通過製定統一的戰（zhàn）略規劃和業務協同計劃，明確（què）各業務板塊之間的協同點和合作方式，實現資源的優化配置和業務的（de）協同發展。

　　五（wǔ）、強化監督與考核

　　建（jiàn）立科學合理的績效考核體（tǐ）係和指（zhǐ）標，對各部（bù）門、各子公（gōng）司的績效進行定期考核和評估。

　　1、製定考（kǎo）核標準：根據集團的戰略目（mù）標和業務特點，製定具體的（de）績（jì）效考核標準和指標。

　　2、實施績效考核：定期（qī）對各部（bù）門、各子公司的績效進行考核和評估，根（gēn）據考核結果給予相應（yīng）的獎勵和懲（chéng）罰（fá），以激勵和約束其行為。

　　六、案例分析（xī）

　　案例：某多元（yuán）化企業集團

　　該企（qǐ）業集團涉及多個業務領（lǐng）域，包括製造業、服務（wù）業和金（jīn）融業等。為了實現對各業務板（bǎn）塊的（de）精準管（guǎn）控，該集團采取了以（yǐ）下策略（luè）：

　　1、明確管控模式：針對不同（tóng）業務領域的特點，選擇了適合的管控模式。對於製造（zào）業，采用了運營控製（zhì）型模式，以確（què）保產品質量和生產效率；對於服（fú）務業和金融業，則采用（yòng）了戰略控製型（xíng）模式，以（yǐ）保持（chí）對戰略方向的控（kòng）製（zhì）。

　　2、優化組織結構：根據（jù）管（guǎn）控模式，設計了事業部製和控股公司製相結合的（de）組織結構。對於核心業務領域，成立了獨立的事業部（bù）進行運營和管理；對於非核心業務領域，則通過控股公司進行間接控製。

　　3、建立協同機製：建立了信息共享平（píng）台和業務（wù）協（xié）同計劃，促進了各業務板塊之間的資源共享和協同（tóng）發展。通過定期召開跨部門會議和協作項目，加強了各業務板塊之間的溝通和合作。

　　4、強化監督與考核：製定了詳細的（de）績效考核（hé）標準和指標，對各業務（wù）板塊進行了定期考（kǎo）核（hé）和評估。根據考核（hé）結果，對表（biǎo）現優秀的（de）業務部門給予了獎勵和晉升機會（huì），對表現不佳的（de）部門進行了調整和（hé）整改。

　　通過采取以上策略，該企業集團（tuán）實現了對各業（yè）務板塊的精準管控和協同發展，提高了整體競（jìng）爭力和市（shì）場份額。

　　綜上所述（shù），麵對多元化業務，集團需要明（míng）確管控模式、優化組織結構、設計權責體係、建立協同機製以及強化監督與考核等多個方麵的努力。這些措施共同作用（yòng）於集團的（de）多元化（huà）發展中，有助於實現資（zī）源（yuán）的優化配（pèi）置和（hé）管理的最大化。