子公（gōng）司各自為政，集團管控管理怎樣重塑協同發展格局？

　　子公司 “各自為政”，集團發展（zhǎn）的 “絆（bàn）腳石”

　　在（zài）集團企業的發（fā）展進程中，子公司各自為政的現象並不鮮見。一些集團（tuán）旗下的子公（gōng）司，在經營決（jué）策上常常自行其是，完全不考慮集團整體的戰略規（guī）劃。比如，在戰略實施方麵，某集團製定了向新興市場拓展的整體戰略，然而部分（fèn）子公司卻因過於關注自（zì）身（shēn）短期利益，繼續將大量資源投入到成熟但增長緩慢的傳統市場，導致集團在新興市場（chǎng）的（de）布局嚴重（chóng）滯後，錯失了最佳發展時機。

　　從資源利用角度來看，各自為政的子公司會造成資源的極大浪費。當子公司各（gè）自為政時，集（jí）團內部的資源難以實現有效（xiào）共享（xiǎng）和優化配置。不（bú）同子公司可能會（huì）為了自身業務（wù），各自建立獨立的研（yán）發團隊（duì）、營銷渠道或生產設（shè）施，這使得原本（běn）可以整合利（lì）用的資源被分散，無（wú）法（fǎ）形成規模效應。以研發資源為例，各子公司可能都在進行類似的技術研發，卻由於缺乏溝通協作，導致重複投入，不僅耗費大量資金和人力（lì），研發成果也無法（fǎ）在集團內廣泛（fàn）應用，降低了集團整體的創新效率和競爭力。

　　而協同效應的缺失更是這種現象帶來的嚴重後果（guǒ）。集團（tuán）企業的一個重要優勢在於各子公司之間（jiān）能夠實現協同發（fā）展，產生“1+1>2”的效果。但當子公司各（gè）自為政時，這種協同效應便難以實現。例如，在市（shì）場營銷方麵，各子（zǐ）公司可能各自為戰，推出的產品和服務缺乏統一規劃與（yǔ）協同，不僅無法形成強大的品牌（pái）合力，還可（kě）能導致（zhì）市場定位混亂，讓消費（fèi）者對（duì）集團品牌產生困惑，削弱了集團在市場中的整體競爭力。

　　探尋根源：為何子公司會 “各自為政”

　　（一）管控模式的不合理

　　管控模式是集團對子公（gōng）司管理的基（jī）礎框架，其合理性直接影響（xiǎng）子公司的行（háng）為。集權型管控模（mó）式下，集（jí）團總部對下（xià）屬子公司的決策、運營（yíng）等各個方麵（miàn）都進行嚴格（gé）把控。雖（suī）然這種模式在一定程度上能夠保證集團戰略的一致性和資源的集中調配，但（dàn）過度集權會導致子公司缺乏自主決策權，難（nán）以根據市場變（biàn）化快速做出反應。例如，在市場需求突然變化時，子公司需要層層上報審批才能調整生產計劃，這往往會錯失最佳時機，久而久之，子公司可能（néng）會為（wéi）了自身業務的靈活性，在一些決策上自行其是，出現“各自為政”的現象。

　　相反，分權型管控模式給予子公司較大（dà）的自主權，子（zǐ）公司在戰略製定（dìng）、業務拓展、資源分（fèn）配（pèi）等方麵（miàn）有更多的決策權。這（zhè）種模式（shì）能激發子公司的積極性和創新能力（lì），但如果缺乏有效的監督（dū）和約束機製，子公司可能會過於追求自身利益最大化，忽視集團整（zhěng）體戰略目標。比（bǐ）如，一些子公司為了追求短期業績，可能會盲目投資一些與（yǔ）集團整體（tǐ）戰（zhàn）略不符的項（xiàng）目，導致資源分（fèn）散，損害集團整體利益。而混合（hé）型管（guǎn）控模式雖然試圖平衡集權（quán）與分權（quán），但如果在實（shí）際操作中不能明確劃（huá）分集團總部與子公司的權責邊（biān）界，也容易引發管理混亂，使得子公司在決策時無所適從，或者趁機鑽空子，導致各自為政的局麵。

　　（二）溝通與協作機製的缺失

　　在集團企業中，順暢的（de）溝（gōu）通和高效的協作是（shì）實現協同發展的關鍵。然而，許多集團內部存（cún）在信息傳（chuán）遞不暢的問（wèn）題。不同子公司之間（jiān）、子公司與集團總部之間，可（kě）能由於層級過多、溝通渠道不暢通等原因，導致信息在傳遞過程中出現延誤、失真。例如，集團總部製定了新的市場推廣策略，需要各子公司（sī）配（pèi）合執（zhí）行，但由（yóu）於信息傳（chuán）遞不及時，部分子公司未能及（jí）時調整市場策略，仍然按照舊（jiù）有方式運作，這不僅影響了（le）集團整體的市（shì）場推廣效果，也使得（dé）子公司之間（jiān）的協作出現脫（tuō）節。

　　同時，部門間（jiān）缺（quē）乏協作平台（tái）也是一個突出（chū）問題。各子公司往往更關注（zhù）自身的業務目標和業績，缺（quē）乏跨部門合作的動力和機製。在麵對一（yī）些需要（yào）多個子公司共同參與的項目時，由於缺乏有效的協作平台，各子公司之間難以進行有效的溝通和（hé）協調，導致（zhì）項目進展緩慢（màn），甚至失敗。例如，在開發一款（kuǎn）新（xīn）產品時，研發子公司（sī）、生產子公司和銷售子公司之間如果缺乏協作平台，就可能出現（xiàn）研發與市（shì）場需求脫節、生產進度與銷售計劃不匹配等問題，使得整個項目無法（fǎ）順利推進，也無法（fǎ）實現集團內部（bù）的協同（tóng）效應。

　　（三）利益分配不均

　　利益分配是（shì）影響（xiǎng）子公司行為的重要因素。當子公司認為自身（shēn）在集團利益分配中所得份額（é）不合理時，就可能會為了追求自身利（lì）益最大化而（ér）采（cǎi）取（qǔ）一些不利於集團整體利益的行為。例如，在利潤分配上，如果（guǒ）集團（tuán）總部過於傾向某些子公司，導（dǎo）致（zhì）其他子公司（sī）獲利較少，這些（xiē）子公司可能（néng）會覺得自己的努力沒有得（dé）到應有的回報，從而在後續的經營中減少對集團（tuán）整體戰略的支持，轉而將更多的精力和資源投入到能夠為自身帶來更多利益的業務中（zhōng）。

　　此外，在資（zī）源分配方（fāng）麵，如果集團總部不能公平合理地分配資源，一些（xiē）子（zǐ）公司可能會因為資源短缺而無法（fǎ）充分（fèn）發展自身業務，進而（ér）對集團產生不（bú）滿。這種不（bú）滿情緒可能會促使子公司在（zài）資源獲取上采取一些不正（zhèng）當手段，如與其他子公司爭奪有限的資源（yuán），或者（zhě）私自挪（nuó）用集團資源等（děng），這無（wú）疑會加劇集團內部的矛盾，破（pò）壞集團的整體協作氛圍，導致子公司各自為政的現象（xiàng）愈發嚴重。

　　成功案例借鑒：他山之石，可攻玉

　　在解決子公司各自為政問題上，不少企業已經做出（chū）了成功示範，為（wéi）其他（tā）集團企（qǐ）業提供了寶貴的經驗借鑒。某大型國有石油（yóu）集團公司在（zài）發展過程（chéng）中，由於旗下子公司背景複雜，涵蓋國有企業和民（mín）營企業，各子公司有著不同的特點和管理（lǐ）模式，導致集團管（guǎn）控（kòng）難度極大。過去，集（jí）團在管控模式上（shàng）搖擺不定，管（guǎn）得多時子（zǐ）公（gōng）司不滿，管得少時又出現各自為政、資金管控不到位的（de）情況。

　　為（wéi）解決這一難題，該集團邀請專業谘詢團隊進行深入調研分析，針對不同（tóng）性質的子公司（sī）提出了三種針對性的管（guǎn）控模式（shì）。對於民營性（xìng）質的子公司，實行資金管控，重點關注其投融資使用情況，減少對具體經營運作（zuò）的幹涉，同時通過增加董事會、監（jiān）事會規模，明確例會製度（dù），清晰界定集團總部與子公司之（zhī）間的權、責、利關係，保障管控模式的有效實施。對於央企性質的直屬子公司，則采取全麵管控模式，從財務（wù）管（guǎn）理、用人方式到主營業務、評價方案以及薪酬設計等（děng）方麵進行全方（fāng）位把控。為適應這種全麵管控，集團對治理結構進行調整，適當削減“三會製度”規模，降（jiàng）低管理成本。而對於準備上市的子公司，著力建立（lì）、健全法人治理（lǐ）結構，堅持獨立董（dǒng）事會原則，以（yǐ）滿足上市（shì）要求並促進企業融資。通過這些針對性措施，該集團有效解（jiě）決了子公（gōng）司各自為政的問（wèn）題，提（tí）升了集團整體的管控效率和（hé）運營效益。

　　同樣，某投（tóu）資（zī）集團在業務擴張過（guò）程中，也麵臨著子公司（sī）各自為政（zhèng）的（de）困境。集團旗下（xià）子公司（sī）地域分散、業務性質（zhì）多樣，自主決（jué）策權過大導致部分子公司濫用職權，擅自更改重要政策或進行高風險投資，而集團總部監（jiān）管卻存在盲（máng）區。同時，溝通監（jiān）管成本高，信息匯報與共享機（jī）製（zhì）不健全，資源分布差距大且難以實現高（gāo）效流動。

　　為改（gǎi）變這一局麵，該集團借助專業力量（liàng），引入新的管理模（mó）式。一方麵，優化（huà）授權機製，明確政策修改（gǎi）權限範（fàn）圍（wéi），例如規定涉及金額在一定（dìng）額度以上的政策不得隨意修改，重要或敏感政策（cè）子公司僅能（néng）提（tí）建議，最終決策權歸總部。借助線上管理平台（tái），實現點到點快速溝通，實時查看子公（gōng）司政策修改建議和現行製度，對子公（gōng）司政策實施情況進行（háng）實時督察。另一方麵，加強數字化管理平台建設，通過該平台整合子公司信息，打破信息（xī）孤島，實現資源的合理調配和共享。此外，集團還（hái）建（jiàn）立（lì）了科（kē）學的利益分配機製，根據子公司的業績、貢獻等因素（sù）進行公平合理的資源分配和利潤分成，充分調動子公司的積極性，促進子公司之間的協作。經過一係列改革措施，該投資集團成功重塑（sù）了協同發展格局，集團（tuán）整體競爭力得到顯著提升。

　　重塑協（xié）同發展（zhǎn）格局的策略與方（fāng）法

　　（一）優化管控模式（shì），找準 “平衡點”

　　管控模式（shì）的選擇對於集團與（yǔ）子公（gōng）司之間的關係協調至關重要。集（jí）團應根（gēn）據自身戰略（luè）規劃和子公司的業務特點，精心挑選合（hé）適（shì）的管控模式。若集團戰略側（cè）重於多元化投資，追求資本的快速增值，那（nà）麽財務管控型模（mó）式或許是較為合適的選擇。在（zài）這種模式下，集團總部主要通過財務指標來對子公司（sī）進（jìn）行管理和考核，給予子公司在經營決策（cè）上較大的自主權，使其能夠靈活應對市場變化，充分發揮自（zì）身優勢。

　　而當集團業務多元化且主業突出（chū），注重產業協同發展時（shí），戰略管控型模式則更為適宜。集團總部在這種模式下，主要負責製定（dìng）集團整體戰略規劃，把控子公司的戰略方向和重大決策，同時給予子公司一定的自主經（jīng）營權，使其（qí）能夠在集團戰略框架內（nèi），根據自身（shēn）實際情（qíng）況製定具體的經營策略，實現（xiàn）資源的優化配置和協同效應的最大化（huà）。

　　對於那些業務相（xiàng）對單一、市場變化相對（duì）穩定的集團，運營管控型模式（shì）可能是更好的選擇。集團總部（bù）在這種模式下，對下屬單位的經營活動（dòng）進行全（quán）麵、深入的管（guǎn）理和（hé）控（kòng）製（zhì），從戰略製定到業務執（zhí）行，都由（yóu）集團總部統（tǒng）一指揮和（hé）協調（diào），以確保集團整體運營的高效性和一致性。

　　無論選擇哪種管控模式，明確集團（tuán）與（yǔ）子公司的權（quán）責邊界都（dōu）是關鍵。集團應通過製定詳（xiáng）細的權責清單（dān），明（míng）確規（guī）定（dìng）哪些權力屬於集團總部，哪些權力（lì）下放給子公（gōng）司，避免出現權力（lì）模糊不清（qīng）導致的管理混亂。同時，要建立有效的監督和評估（gū）機製，對管控模式的實（shí）施效果進行定期監測和評估，根據實際情況及時調整和優化管控（kòng）模式，確保其（qí）始終（zhōng）符合集團發展的需求。

　　（二）搭建溝通橋梁，暢通信息渠道

　　有效的溝通是解決子公司（sī）各自為政問題的重要手段。建立定期（qī）溝（gōu）通會議製度是（shì）實現信息共享和協同決策的重要途徑。集團可（kě）以定期召開子公司負責人會議（yì），讓各子公司有機會匯報自身的（de）業務進展、麵臨的問（wèn）題以及未來的發展計劃，促進子公司（sī）之間的信息（xī）交流和經驗分享。同時，在會議中可以針對集（jí）團的重大戰略決策（cè）、項目合作等事項進行討（tǎo）論和協商，共同製定實施（shī）方案，確保各子公司（sī）的行（háng）動與集團整體戰（zhàn）略保持一致。

　　除了定期會議，利用現代信息技術搭（dā）建（jiàn）信息共享平台也是（shì）必不可少的。通過建立（lì）集團內部的信息管理係統，實現子公司之間、子公司與集團總（zǒng）部之間的信息（xī）實時（shí）共享和傳遞。例如，一些集團采（cǎi）用了企業資源計劃（ERP）係統，將各子公司的財務、生產、銷售等關鍵信息整合（hé）到一個平（píng）台上，集團總部和各子公司可（kě）以隨時（shí）查閱和分析（xī）這些信息，及時了解集團整體運營狀況和各子公司的業務（wù）動態，為決（jué）策提供準確的數據（jù）支持。

　　此外，組織跨部門交流活動也是促進信息流通和（hé）增強（qiáng）子公司間了（le）解與（yǔ）信任的有效方式。可以開（kāi）展跨子公司（sī）的項目（mù）合（hé）作，讓不同子公司的員工共同參與到一個（gè）項目（mù）中，在合作過程中增（zēng）進彼此的了解和溝（gōu）通（tōng），培養團隊協作精神。也可以組織（zhī）各類培訓、研討會、團建活動等（děng），為子公司員工提供更多的交流機會，打（dǎ）破部門壁壘（lěi），營造良好的溝通氛圍，促進集團內部的協（xié）同合（hé）作。

　　（三）完善利（lì）益分配機製，實現（xiàn）共贏

　　公平合理的利益分（fèn）配機製是激發（fā）子公司積極性、促進協同（tóng）合作的重要保障。集團應充分考（kǎo）慮各子公司的投入、貢獻和風（fēng）險承擔等因素（sù），製定科學合理（lǐ）的利益分配方案。例如，在利潤分配方麵，可以根據子公司的銷售額、利潤額、市場份額等指標來確定分配比（bǐ）例，確保各子公司的收（shōu）益與（yǔ）其業績（jì）相匹配。同時，要考慮到子（zǐ）公司在技術研發、市場拓展（zhǎn）、品牌（pái）建設等方麵的隱性貢獻，給予（yǔ）相應的獎勵和補償。

　　為了將子公司利益與集團整體利益緊（jǐn）密掛鉤，集團可以（yǐ）推行股權激勵（lì）、業績獎金等激勵（lì）措施。對於那些積（jī）極參與集團協同（tóng）項目、為集團（tuán）整體發展做出突出貢獻的子公司管（guǎn）理層和員工，給予（yǔ）一定的股權或豐厚的業績獎金，讓他們能夠從集團（tuán）的發展中獲得實實在在的利益，從而增強他們對集團的歸屬感和忠誠度，激發他們參與協同合作的（de）積極性和主動性。

　　此外，在資源分配上，集團也要做（zuò）到公平公正。根（gēn）據（jù）子公司的業務需求和發展潛力，合理分配資金、技術、人才等（děng）資源，避免（miǎn）出現資源（yuán）分配不均（jun1）導致的（de）子公司（sī）發展不平衡。對於一些處於發展初期或麵臨困難的子公司，集團（tuán）可（kě）以給予適當的（de）扶持和傾斜，幫助他們克服困難，實（shí）現快速發展，從而提升集團整體的競爭力。

　　（四）加（jiā）強文化融合，培育共同價值觀

　　企業文化是企業的靈魂（hún），也是凝（níng）聚子公司（sī）的重要力量。集團應通過多種方式加（jiā）強文化（huà）融合，培育共同的價值觀。可以開（kāi）展企業文化宣傳活動，通過內部刊物、宣傳欄（lán）、企業網站、微信公眾號等渠道，廣泛宣（xuān）傳（chuán）集團的（de）企業（yè）文化理念、發展曆程、企業精神等內容，讓子公司（sī）員工（gōng）深入了（le）解（jiě）集團文化（huà）的內涵和價值，增強對集團的認同感和歸屬感。

　　組織企業文化培訓也是加強文（wén）化融合的重要手（shǒu）段。定期對子（zǐ）公司員工（gōng）進行企業文化培訓，邀（yāo）請集團（tuán）高層領導或專業的（de）企（qǐ）業文化講師進行（háng）授課（kè），通過（guò）案例分析、互動（dòng）討論、角色扮演等形式，讓員工深刻理解集團文化的核心價值觀（guān），並將其融入到日常工作中。同時，在培訓中可以（yǐ）設置一些團隊合作項目，讓子公司員工在（zài）參與項目的過程中，感受團隊協作的重要性，培養共同的價（jià）值觀和（hé）團隊精神。

　　此外，集團還可以通過開展各類文化活動，如（rú）文藝演出、體育比賽、誌願服務等，豐（fēng）富員工的業餘生（shēng）活，營造積極向上的企業文化氛圍。在這些活動中，鼓（gǔ）勵各子公司員工共（gòng）同參與，增進彼此（cǐ）之間（jiān）的交流和互動，促（cù）進文化的融合（hé）和傳承，讓集團文（wén）化真正（zhèng）深入人（rén）心，成為全體員工共同（tóng）的行為準則和價值追求。

　　攜（xié）手共進（jìn），開啟集團管控新篇章

　　集團管控對（duì）於企業發展的重要性不言而喻，它是企業（yè）實現協同發展、提升競（jìng）爭力的關（guān）鍵所在。子公司各（gè）自為政的現象猶如一顆毒瘤，嚴重阻礙了集團的健康發展，不僅導（dǎo）致資源浪費、協同效應缺失（shī），還可能使集團錯失（shī）發展機遇，在激烈的（de）市場競（jìng）爭中逐漸失（shī）去優勢。因（yīn）此，重塑集團管控協同（tóng）發展格局迫在眉睫（jié）。

　　通過優化管（guǎn）控模式、搭建溝通（tōng）橋梁、完善利（lì）益分配機製以及加（jiā）強文化融合等一係列策略和（hé）方法，我們能夠有（yǒu）效地解決子公（gōng）司各（gè）自為政的問題，實現集團（tuán）內部的協（xié）同（tóng）發展。正如（rú）前文提到的（de）成功案例，那些（xiē）企業通過積極采取措施，成功重塑了協同發展格局（jú），為集團的持續發展注入了（le）強大動力。

　　在這個充滿挑戰與機遇的時代，集團管（guǎn）控問題不容忽視。如果您在（zài）集團管控過程中遇到困惑，不知道如何優化管控（kòng）模式、如何促進子公司之間的協同合作，不妨尋（xún）求專業的集（jí）團管控谘詢服務。專業的谘詢團隊擁有（yǒu）豐富的經驗和（hé）專業的知識，能夠深入了解您企業的實（shí）際情況，為您量身定製個性化的解決方案，幫助您找到適合企（qǐ）業的發展之路，助力您的（de）企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現可（kě）持續發展。