集團戰略落地難（nán），執行偏差大，怎麽管控才能不走樣？

　　戰略之困：集團發展的 “攔路虎”

　　在當今競爭激烈的商（shāng）業環境中（zhōng），集團戰略的有效落地對於企業的生存與發展至關（guān）重要。然而，現實卻不盡（jìn）如人意，許多集團在戰略執行過程中遭遇重重困難（nán），導（dǎo）致戰略（luè）無（wú）法落（luò）地，執行偏（piān）差較大。這（zhè）種現象不僅阻礙了集團的發展，甚至可能威脅到企業的生存。

　　曾經輝煌一時的柯達公司，在（zài）膠卷業務占（zhàn）據市場主導地位時，未能及時（shí）洞察數（shù）碼技術的發展趨勢，雖然製定了向（xiàng）數（shù）碼業務轉型的戰略，但在執行過程中，由於對傳統膠卷業務的過度依賴，資源分配不合理，未能有效推動數碼業務的（de）發展。最終，柯達在數碼時代的浪潮（cháo）中逐漸衰（shuāi）落，失去了往日的輝煌。類似的（de）案例還有（yǒu）諾基亞，在智能手機時代的變革中，盡管諾基亞意識到了智能手機的發展（zhǎn）趨勢，但在戰略執行上猶（yóu）豫不決，未能及時調整產品策略和（hé）技術研發方向，導致市場份額被競爭對手迅速搶占，從手機行業的（de）巨頭（tóu）淪為市場的追隨者。

　　這些案例深刻地揭示了戰略落地難、執行偏差大對集團發展的嚴重影響（xiǎng）。當集團（tuán）無法（fǎ）將（jiāng）戰略轉化為實際行動時，就會錯失市場機遇，導致資源浪費，競爭力下降。在這個快速變化的時代，一個決策的失誤、一次執行的偏差，都可能讓企業在激烈的市場競爭中陷入被動，甚（shèn）至被淘汰出局。因此（cǐ），如何解決集團戰略（luè）落（luò）地（dì）難、執行偏差大的問題，已成為企業管理者亟待攻克的重要課題。

　　迷（mí）霧重重：探尋戰略落地難的根源

　　戰略落地難、執行偏（piān）差（chà）大並（bìng）非偶（ǒu）然，而（ér）是由多種深層次原因共（gòng）同作用的結果。這些問題如同一層層迷霧，阻礙著集團（tuán）的發展。隻有深（shēn）入剖析這些根源，才能找到解決問題的關鍵。

　　（一）戰略共識的缺失

　　集團內部各層級對（duì）戰略的理（lǐ）解不（bú）一致（zhì），是（shì）戰略落地的一大障（zhàng）礙。高層製定的（de）戰略，可能在（zài）中層和基層的理解中出現偏（piān）差。這種偏差導致員工行動方向迷茫，無法形成合力（lì）。比如，某集團製定（dìng）了多（duō）元化（huà）發展戰略，旨在進入多個新興（xìng）領域。然而，在傳達過程中，部分中層管（guǎn）理者認為應將重點放在現有業務（wù）的鞏固上，對新興業務的投入持保（bǎo）守（shǒu）態度。基層員工更是對多元化戰略的目標和意義（yì）一知（zhī）半解，在（zài）執行過程中依然（rán）按照以往的工作方式進行，使得多元化戰略難（nán）以推進。

　　（二）實（shí）施路徑的模糊（hú）

　　僅有戰略目標，而缺乏明確的實現路徑和具體的行動舉措，戰略就如同空中樓閣。責任主體不明（míng）確，各部門和人員不清楚自己在戰略實施中的職責，導致工作相互推諉；授權不足，員（yuán）工在執行過程中缺乏必要的決策權，難以靈活應對各種問題。例如，某集團（tuán）計劃開拓（tuò）新（xīn）的市場，但（dàn）沒有製定詳細的市場進入策略（luè），也未明確各（gè）部門在市場開拓中的（de）職責和權限。銷售部門不知（zhī）道該如何定位目標客戶，市場部門無（wú）法製定有效的（de）推廣方案，最終導致市場開拓計劃失敗。

　　（三）資源匹配的失衡

　　戰略的實施需要充足的人力（lì）、物力、財力等資源支持。如果資源不（bú）匹配，戰略就難以落地。在人力資源方麵，缺乏具備相關技能和經（jīng）驗的人才，或者人才配置不合理（lǐ），會影響工作效率和質量；在（zài）物力方麵，設備老化（huà）、技術落後，無法滿足戰略發展的需求；在財力方（fāng）麵，資金短缺，無（wú）法支持戰略項目（mù）的開展。此外，企（qǐ）業文化（huà）等無形資源也對（duì）戰略執行起著重要作用。如果企業文化（huà）與戰略（luè）目標相悖（bèi），員工缺乏認（rèn）同感和歸屬感，就會降低工（gōng）作積極性和主動性。比如，某（mǒu）傳統製造企業（yè）計劃向智能製造轉型，但企業內（nèi）部缺乏相關的技術人才和資金投入，同時，員工對變革（gé）存在抵觸情緒，使得轉型戰略進展緩慢（màn）。

　　（四）製度體係的（de）不完善

　　監督、反饋、調（diào）整機製不健全，無法及時發現戰略執行中的問題並進行調整；激勵機製與戰略（luè）脫（tuō）節，員（yuán）工的工作成果與戰略目標的實現沒有直接關聯，缺（quē）乏動力；信息係統（tǒng）落後，數據傳遞不及時、不準確，影響（xiǎng）決策的科學性和及時性。這些製（zhì）度（dù）體係的不完善，嚴重製約了戰略的執行。例如，某集團在戰略執行過程中，沒有建立有效的績效（xiào）評估體係，無（wú）法準確衡量各部門和（hé）員工的（de）工作績效。對於表現優秀的（de）員工沒有給予及時的獎勵，對於執行（háng）不（bú）力的員（yuán）工也沒有進行相應的懲罰，導致員工工作（zuò）積極性（xìng）不高，戰略執（zhí）行效果（guǒ）不佳（jiā）。

　　（五）協同合作的缺乏

　　集團內各部門、團隊之間各（gè）自為戰，缺乏有效的溝通（tōng）與協作，形成了一道道“部門牆”。這種情（qíng）況導致信息（xī）流通不暢（chàng），工（gōng）作重複開展，整體效率低下。例如，在新產品研發過程中，研發（fā）部門隻關注技術指標，不（bú）考（kǎo）慮市場需求；市場（chǎng）部（bù）門隻關注市場反饋，不參與研發過程。兩個部門之間缺乏協同合作，導（dǎo）致新產品研發周期延長，無（wú）法及（jí）時滿足市場需求，影響了集（jí）團的市場競爭力。

　　破局之（zhī）道：打（dǎ）造高效集團管控體（tǐ）係（xì）

　　麵對（duì）戰略落地難、執行偏差大的困境，集團迫切需要構建一套科學、高效的（de）管控體係，以確保戰（zhàn）略目標的順（shùn）利實現。這不僅是（shì）應對當前（qián）挑戰（zhàn）的關鍵舉措，更是實現可持續發（fā）展的必由之路。

　　（一）明確戰略（luè）目標，凝聚共識

　　明確的戰略目標是集團發展的指南（nán）針，它為全體員工指（zhǐ）明了前進的方向。通過深入的市場調研和（hé）分析，結合集團自身（shēn）優（yōu）勢，製定清晰、可衡量、具有挑戰性的戰略目標（biāo）至（zhì）關重（chóng）要。這（zhè）需要運用科學的戰略分（fèn）析工（gōng）具，如SWOT分析、PEST分析等，全麵了解市場環境、競爭對手和自身實力，從而確定（dìng）集團的發展方向（xiàng）和重點。

　　在製定戰略目標的過程中，廣泛征（zhēng）求各部門、各層級員工的意見和建議，促進集團上下達成戰略共識同樣不可或缺。隻有讓員工充分理解戰略目標的內涵和意（yì）義，認識到自身工（gōng）作與戰略目標的緊密聯係，他們（men）才（cái）會積極主動地投入到戰略執（zhí）行中。可以通過組織戰略研討會、開展培訓課程（chéng）、發布戰略宣傳資料等方式，加強戰略溝（gōu）通與宣貫，確保戰略目標深入人心。

　　（二）優化組織結構，提升效率

　　合理的組織結構是戰略執（zhí）行的（de）有力（lì）保障。根據集團戰略和（hé）業務特點，設計科學合理（lǐ）的組織結構，明（míng）確各部門職責，減（jiǎn）少管理層級，加強部門間協作，能夠有效提（tí）高戰略執行效率。可以采用扁平（píng）化（huà）的組織結構，減少中間環（huán）節，加快信息傳遞速度，使決策更加迅速、靈活。同時，明確各部門的職責邊界，避免職責不（bú）清、推諉扯皮的現象發（fā）生。

　　為了加強部門間協（xié）作（zuò），可建立跨（kuà）部門協調機製，如（rú）設立跨部門項目團隊、定期召開跨部門溝通會議等。跨部門項目團隊（duì）能夠打破部門壁壘，整合各方資源，共同推進戰略項目（mù）的實施；定期召開跨部門溝通會議，則可以及（jí）時解決工作中出現的（de）問題，加強信息共享，促進部門間的協同合作（zuò）。

　　（三）強化資（zī）源管理，保障供給

　　資源（yuán）是戰略實施的物質基礎，合理配置人力、物力、財力資源（yuán），建立有效的（de）資源調配機製，是（shì）確保戰略落地的關鍵。根據戰略需求，製定詳細的資（zī）源（yuán）配置計劃，將資源優先（xiān）分配到戰略重點領域和關鍵項目中。同（tóng）時，加強資（zī）源的動態（tài）管（guǎn）理（lǐ），根據（jù）戰略執（zhí）行情況（kuàng）及時（shí）調整資源配置，確保資源的高效利用。

　　建立健全資源調（diào）配機製，打破部門之間的資源壁壘，實現資源的共享和優化配置。例如，當某（mǒu）個項目（mù）急需人力資源時，能夠迅速從其他部門調配合適的人員；當資金緊張時，能夠合理調整資金使用計劃，確保重點項目的資金需求。此外，還應注（zhù）重資源的開發和培（péi）養，不斷提升集團的資源實力，為戰略實施提供持續（xù）的支持。

　　（四）完善製度建設，規範執（zhí）行

　　完善的（de）製度體係是戰（zhàn）略執行的重要保障。建立健全戰略執行的監（jiān）督、反饋、調整機製（zhì），能夠及時發現戰略執行中（zhōng）的問（wèn）題並進行調整。同（tóng）時，將激勵機製與戰（zhàn）略目標緊密結合（hé），充分調動（dòng）員工（gōng）的積極性和創造性。通過建立科學（xué）的績效考核體係，將戰略目（mù）標分解（jiě）為具（jù）體的考核指標，對員工（gōng）的工作績（jì）效進行客觀、公正的評價，並根據評價結果（guǒ）給予相應的獎勵和（hé）懲罰（fá）。

　　利用先進的信息係統（tǒng），實現戰略管理的信息化和智能化。通過信息係統，實時監控戰略執行情況，及時收集和分析相關數據，為戰略決策提供準確、及（jí）時的支（zhī）持。例如，利用大數據分析技術，對市場動態、競爭對手等信息進行實時監測和分析，為戰略調整提供依據；利用項目管理軟件，對（duì）戰略項目的進度、成本、質量等進行全麵管理，確保項目順利實施。

　　（五）加強協同合作，形成合力

　　協同合作是提升集團（tuán）整體（tǐ）競爭力的關鍵。打破部門壁壘，促進各（gè）部門、團隊之間的協同合作，能夠形成強大的（de）戰略執行合（hé）力（lì）。建（jiàn）立跨部（bù）門項目（mù）團隊（duì），讓不同部門的員工圍繞共同的戰略目標，發（fā）揮各自的專業優勢，共同攻克難（nán）題。開展協同培訓，增強員工的團隊合作意識和溝通協作能力，提高團隊的整體戰鬥力。

　　完善溝通協調機製，確保信息在集團內部的暢通無阻。通過建立內部（bù）溝通平台、定期發布戰略執行報告等方式，加（jiā）強（qiáng）各部門之間的信息交流和共（gòng）享。同時，鼓勵員工積極（jí）反（fǎn）饋工作中的問題和建議，為戰略調整和優（yōu）化提供參（cān）考（kǎo）。

　　他山之石：成功案（àn）例帶來的啟示

　　在眾多集團為戰略落地難題而（ér）苦惱時（shí），一些企業卻通過有效的管控實現了（le）戰略目標，為其他企業提供了寶貴的借鑒經驗。

　　華為，作（zuò）為全球知名（míng）的通信技術企業，其成功離不（bú）開科學的戰略管控體係。在戰略規劃階段，華為深入研究市場趨勢和技術發展方向，製定了清晰的長期戰略和短期目標（biāo）。華（huá）為（wéi）始終（zhōng）堅持以客戶為中心，將滿（mǎn）足客戶（hù）需求作為戰略的核心。為了（le）實現這一戰略，華為建立了高（gāo）效（xiào）的執行體係，各（gè）部門緊密（mì）協作，確保戰略的順利實施。在研發（fā）方麵，華為投入大量資源，不斷推出創新產品（pǐn）和解決方案（àn）；在市場拓（tuò）展方麵，華為（wéi）積極開拓全球市場，與眾多客戶建（jiàn）立了長期穩定的合作關係。

　　華為還建立了完（wán）善的戰略管控機製，對（duì）戰略執行過程進（jìn）行實時監控和評估。通過定期的戰略複盤，及時發現問題並調整戰略方向，確保戰略的有效性和適應性。在（zài）麵對美國的製裁時，華為迅速調整（zhěng）戰略，加大在芯片研發、操作係統等核心技術領（lǐng）域的投入，努力實現技術（shù）自主可控，成功應對了（le）外部挑戰。

　　另一個值得借鑒的案例是（shì）美的集團。美的通過（guò）實施“T+3”管理模式，實現了從訂單到交付的全流程（chéng）優化。在戰略規劃上，美的精準把握市場需求，明確了智（zhì）能化、高端化的發展方向。在執（zhí）行過程中，美的通過數字化轉型，實現了供應鏈的高效協同和生產（chǎn）的（de）精準控製。各部門圍繞戰略目標，打破部門壁壘，形成了強大的合力。

　　美的建立了嚴格（gé）的績效考核機製，將戰略目標與員工的績效緊密掛鉤，充分調動了員工的（de）積極性和主動性。通過持續的戰略（luè）管控和優化，美的在市場競爭中脫穎而出，成為全球知名的家電企業。

　　這些成功案例表明，實現戰略落地需要明確的戰略目標、高效的執行體（tǐ）係、完善（shàn）的管控機製（zhì）以及全員的積極（jí）參與。企業應借鑒這些（xiē）經驗，結合自身實際情況（kuàng），製定適合自（zì）己的管控策略，為戰略落地提供有力保障。

　　開啟變革：邁向卓越集團管控之路

　　集團戰略落地難、執行偏（piān）差大的問（wèn）題，是（shì）眾多企業發展過程（chéng）中麵臨的嚴峻挑戰。但通過深入剖析問題（tí）根源，構（gòu）建科學有效的（de）管控體（tǐ）係，並借鑒成功企業的經驗，我們完全有能力突破困境，實現戰略目標。

　　明確戰略目標，凝聚全（quán）員共識，讓每個員工都成為戰略的推動者；優化（huà）組織結構，提升運營效率，為戰略（luè）執行提供堅實的組織保障；強化資源管理，確保資源合理配置，為戰略實施提供充足的動（dòng）力；完善製度建設（shè），規範戰略執行流程，保障戰略執行的準確性和穩定性；加強協同（tóng）合作，打破部門壁壘，形成（chéng）強大的戰略執行合力。這些舉措相互關聯、相互促進，共同構成（chéng）了實現集團戰略落地的關鍵路徑。

　　在這個充（chōng）滿（mǎn）挑戰與機遇的時代，集團管控對於企業的戰略落地（dì）和長遠發展具（jù）有不可（kě）替代的重要（yào）性。它是企（qǐ）業應對複雜多變市場環境的有力武器，是實現資源優化配置、提升（shēng）核心競爭力的關鍵所在。

　　如果您的集團正麵臨戰（zhàn）略落地的難題（tí），不要猶豫，立即行動起來（lái）。我們作為專業的集團管控谘詢顧問（wèn），擁有豐富的經驗和專業的知識，能夠為您量身定製個性（xìng）化（huà）的解決方案（àn）。讓我們攜手共進，為（wéi）您的集團發展注入新的動力，助力您在激烈的市場競爭中脫穎而（ér）出，實現（xiàn）可持續發展（zhǎn）的輝煌目標。