集（jí）團業務多元擴張，怎樣構建適配的管控體係來駕馭全局？

多元化擴張浪潮下，集團管（guǎn）控麵臨的挑戰

　　在當今充滿機遇與挑戰的商業環境中，越來越多的集（jí）團（tuán）選擇踏上業（yè）務多（duō）元化擴（kuò）張的征程。這一戰略選擇，一方麵源於對新市場、新利潤增長點的追求，希望通過涉（shè）足不同領域（yù）分散經營風險，實現資（zī）源的優（yōu）化配置；另一方麵，也是（shì）順應市場發展趨（qū）勢（shì），提升集（jí）團綜合競爭力的必然之舉。

　　隨著業（yè）務版圖的不斷拓展（zhǎn），集團內部的業務（wù）結構變得愈發複雜。原本單一的業務模式被打破，不（bú）同行（háng）業、不同領域的業務相（xiàng）互交織，這無疑給集團的管控帶來了前所未有的挑戰。

　　首當其衝的便是（shì）戰略協同的難（nán）題。不同業務板塊有著各自獨特的市場環境、發展規律和戰（zhàn）略目標。例如，一家（jiā）涉足房地產和電子科技的（de）集團，房地產板塊可能（néng）更注重土（tǔ）地（dì）資源的獲取、項目的開發周期以及市場的區域性特（tè）點（diǎn）；而電子科技板塊則需要緊跟技術創新的步伐，關注（zhù）產品的研發迭代、市場的快速變化以及行（háng）業（yè）的競爭態勢。如何讓這些差（chà）異顯著的業務板塊（kuài）在集團整體戰略的框架（jià）下（xià）協同發展，避免各自為政，成為了集團管（guǎn）控的關鍵問（wèn）題。若各業務板塊不能有效協同，不僅無法實現資源共享和優勢互補，還可能導致內（nèi）部資源的分散和衝突，削弱集團的整體競爭力。

　　主數據（jù）管理也變得極為（wéi）複（fù）雜。在多元化集團中，不同業務係統往（wǎng）往存在各自的（de）數據標準和管（guǎn）理方式。以一家綜合性的零售集團為例，旗下既（jì）有傳（chuán）統的線（xiàn）下（xià）門店業務，又（yòu）有線上電商業務，還涉及物流配送等業務環節。各業務係統中客戶信息、商品信息、供應（yīng）商信息等主（zhǔ）數據的定（dìng）義、格式和編碼規則都可能不（bú）盡相同。這就導致在集團層麵進行數據整合（hé）和分析時困難重重，數據的準確性、一致性和（hé）完整性難以保證。數據的不（bú）一致性可能會引發決策失誤，影響集團對市場（chǎng）的判斷和業務的（de）發展方向（xiàng）；而數據整合的困難則會降低運營效率，增加（jiā）管理成本。

　　除此之外，集團管控還麵臨著諸（zhū）多其他挑戰。在（zài）組織架構（gòu）方麵（miàn），如何設計一個既能適應多元化業務需求，又能保證高效運作的架構是一大難題（tí）。是采用事業部製、控股公司製，還是其他創新（xīn）的組（zǔ）織形式，需要綜合（hé）考慮業務特點、管理幅度（dù）、資（zī）源配置（zhì）等多（duō）方麵因素。在人員管理上，不同（tóng）業務板塊對人才的需求和要求差異較大（dà），如何吸引、培養和留（liú）住各領域的專業人才，如何建立一套公平合理且具有激勵性的薪酬福利和績效考（kǎo）核體係，以（yǐ）激發員工的積極性和創造力，也是集團需要解決的重要問題。在風險管理方麵，多元化業務帶來了更多種類和更高複雜性（xìng）的風險，如市場風險、行業風險、政策風險等，如何建立有效的風險識別、評估和應對機製，確保集團的（de）穩健運營，同樣不容忽視。

明確管控模式：開啟適配管控體係的大（dà）門

　　麵對業務多元化擴（kuò）張帶來的重重挑戰，構建適配的管控體係成為集團實現可持續發展的關鍵所在。而明確管控模式，則是這一過程（chéng）的首要任務，它（tā）如同開啟大門的鑰（yào）匙，為集團駕（jià）馭全局奠定堅實基礎。

　　（一）管控模式類（lèi）型（xíng）介紹

　　常見的管（guǎn）控模（mó）式主要有財務控製型（xíng）、戰略控製型和運營控製型三種（zhǒng），它們各自具（jù）有獨特的特（tè）點、適用場景和優劣勢（shì）。

　　財務控製型管控模式是一種傾向於分權的模（mó）式，集團母公司猶如“甩（shuǎi）手（shǒu）大掌櫃”，主（zhǔ）要負責集（jí）團母子公司的財務和（hé）資本運營工作（zuò），對下屬企（qǐ）業的（de）戰略、業務發（fā）展以及人事管理等工作幹（gàn）涉（shè）較少。在這種模式下（xià），集團母公司（sī）與下屬企（qǐ）業之間的聯係紐帶主要是資本和金融紐帶。母公（gōng）司通過投資和出售股票等金融方式影響子公司，若對子公司業績不（bú）滿意，便通過資本市（shì）場出售其股票來表達意願；若滿意則選擇增持或長期持有股（gǔ）票。其核（hé）心功能聚焦於財務管理和（hé）資本運作，追求的直接（jiē）目標（biāo）是獲得高質量的投資對象，實現收益最大化和資本的現金回收（shōu），對集團業務的互補性和協同（tóng）作用關（guān）注較（jiào）少，因此集團的業（yè）務範圍可能較為寬泛，涉及領域廣泛，甚至沒有清晰的（de）主營業務。

　　該模式具有母子公司產權關係明晰、分工明確的（de）優點，能充分發揮子公司的積極性、主動性（xìng）和創造性，管理工作也相對簡單。但它（tā）也存在明顯不足，公（gōng）司業務領域分散，難以形成強有力的競（jìng）爭優勢，且（qiě）由於不（bú）追求協同（tóng）效應，很難發揮集團的整體效（xiào）益。這種模式適用於（yú）集團主業不突出、追求資本回報和增值的企業，並且要求（qiú）集團母公司（sī）具備（bèi）較強的（de）財務管理能力和（hé）資本運作能力，外部金（jīn）融市場環境較好，各子公司自我（wǒ）管理能力較強，公司治理比（bǐ）較規範。例如，一些（xiē）投資控股型集團，旗下子公司涉及多個不同行業，母公司主要通過財（cái）務指標對子公司進行考核，給予子公司較大的自主經營（yíng）權，以實（shí）現資本（běn）的增（zēng）值。

　　戰略控製型管控模式則（zé）介於集權與分權之（zhī）間，可形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦（nǎo）”。集團總部重點關注業務組合的協（xié）調發展、投資（zī）業務的戰（zhàn）略優（yōu）化（huà）和協調，以及戰略協（xié）同效應的培養。母公司通過掌握子公司的控（kòng）製權，根據外部環境和現有（yǒu）資（zī）源製定公司整體發展戰略，使子公司的業（yè）務活動（dòng）服從（cóng）於母公司整體戰略活動。子公司作為獨立的業務單（dān）元和利潤中心，對其經營活動享有一定的自主權，不過（guò）子（zǐ）公司的業（yè）務規（guī）劃需符（fú）合母公司的戰略規劃和政策，重大（dà）決策要征求母公司意見並報（bào）其審批。集團母公司通常設有龐大而強有力的職能部門，涵蓋戰略規（guī）劃、營銷、工程、研（yán）發、法律、財務和（hé）人事等服務部門，核心功能包括資（zī）產管理（lǐ）與資本運作、戰略（luè）協調、班子建（jiàn）設、績效考評等。在（zài）考（kǎo）評工作中，母公（gōng）司通過戰略指標（biāo）體係對下屬公司總經理進行考核，一般（bān）不考核子公司的職能部（bù）門。

　　這種模式既重視整體業績，也重視子公司業（yè）績，追（zhuī）求（qiú）多元化產（chǎn）業的（de）協同發展，注（zhù）重長期戰略目標的實現。其優點在於母子公司決策和執（zhí）行分開，產權經營和產品經營分開，有利於子公司（sī）的專業化經營（yíng）和激勵，同時母公司專注於戰略決（jué）策和資源部署，通過（guò）決策控製保證了集團整體（tǐ）發展方向，相對扁平的組織架構還能（néng）減少決策環節，提高決策效率和企業的應變能力，有利於單一產業的企業實現快速（sù）複製式的規模擴張。然而，若戰略管理協調功能執行不佳，可（kě）能會造成母子公司之（zhī）間的矛盾，且（qiě）扁平化的組織架構（gòu）需（xū）要與相應的決策流（liú）程和母子公司的治理體係相結（jié）合才能充分發揮作用。戰略控製型模式適用於業（yè）務多元化、主業（yè）突出的集團企業，要求（qiú）集團母公司戰略規（guī）劃能力較強，管理人員能（néng）力較（jiào）強，母子公司管理體係相對健全，集團業務範圍相（xiàng）對較窄，至少核心業務範圍較窄，且（qiě）子公司業務相關性較（jiào）強。像一些（xiē）大型多元化集團，在多個（gè）相關領域開展業務，通過戰略管（guǎn）控模式，既能保證各業務板塊的自主發展，又能實現集（jí）團整體的戰略協同，如殼牌石油集團，通過戰（zhàn）略管控實（shí）現（xiàn）了各下屬單位之間的（de）資源協調和業務協同，提升了集團的綜合效益。

　　運（yùn）營控製（zhì）型管（guǎn）控模式是高度集權（quán）的管控方式，集團總部（bù）通常直接參與下屬企業的日常決策和運營，對下屬單位的戰略製定、業務（wù）執行等全過程進行（háng）嚴格控製。在這（zhè）種模式下，集團總部通過建立（lì）一（yī）套完善的（de）管理體係和流程（chéng），對企業的各項（xiàng）業務進行全麵的管理和控製，強調流程管理、成本控製、數據分析和（hé）風險管理。其優勢在（zài）於集團總（zǒng）部（bù）可以高度控（kòng）製，確保集團戰略（luè）和運（yùn）營效果的最大化。但該模式也存（cún）在明顯局限，下屬（shǔ）單位缺乏自主性，難以快（kuài）速響應市場需求，同時集團（tuán）總部承擔過多職責，可能導（dǎo）致其無法培養出（chū）符合管理要求的人才。它適用（yòng）於（yú）業務發展成熟、變化較少的企業，並且需要企業的信息化水平相對較高，能夠實現流程線上化、自動化，甚至智能化，以支持經（jīng）營決策，有效推（tuī）動企業運轉。例（lì）如，一些傳統製（zhì）造業企（qǐ）業，業務流程相對穩定，通（tōng）過運營管控模式，集團總部（bù）能夠對生產、銷售等各個環節進（jìn）行精細管理，確保產品質量和生產效率。

　　（二（èr））模式選擇依據與（yǔ）調整策略（luè）

　　集團在選擇（zé）管控模式時，需要綜（zōng）合考慮諸多內外部因（yīn）素。從外部因素來看，市場環（huán）境的穩定性、行業競爭態勢、政策法規的變化等都會對管控模式的選擇產（chǎn）生（shēng）影響。例如，在市場環境快速（sù）變化、行業競爭激烈的情況下，集團可能更需要給（gěi）予子公司一定的（de）自主權，以（yǐ）便其能夠快速響應市場（chǎng）變化，此時財務控製型或戰略控製型模式可能更（gèng）為合適；而在政策法規對某些行（háng）業監管嚴格的情況下，運營控製型模式可能有助於集團更好地確（què）保子公司合規經營。

　　內部（bù）因素同樣不容忽視，包括集團的戰略目標、業務特點（diǎn）、資源能力、組織架構、企業文化以及管理（lǐ）成熟度等。如果集團的（de）戰略目標（biāo）是追求快速擴張和資本增值（zhí），財務控製型模式可（kě）能更符合需求；若集團強調各業務板塊之間的協同發展，打造產業鏈優勢，戰（zhàn）略控製型模式則更為適宜；對於業務相對單一、發展成熟的集團，運營控製型模（mó）式或許能更好地（dì）實現精細化管理。集團的資源能力也決定了其管控能力的強弱，若資源有限，可能無法支撐高度集權的運營控製型模式；而管理成熟度高、具備優秀（xiù）管（guǎn）理團隊的集團，則可以嚐試更為靈活的（de）管控模式。

　　管控（kòng）模式並非（fēi）一（yī）成不變，而是（shì）需（xū）要隨著集團的發展階段和內外部環境（jìng）的變化（huà）進（jìn）行動態調整（zhěng）。以某大型多元化集團（tuán）為例，在發展初（chū）期，由於業務規模較（jiào）小，管（guǎn）理經驗相對不足，集團采用（yòng）了運營控製（zhì）型管控模式（shì），通（tōng）過集團（tuán）總部的集中管理，確保各項業務的規範運作，有效控製了風險。隨著業務的不斷擴張，涉足（zú）的領（lǐng）域越來越多（duō），各業務（wù）板塊的獨立性和差異性（xìng）逐漸顯現，原（yuán）有的（de）管控（kòng）模式導致決策效率低下，子公司積極性受挫。於是，集團適時調整為戰略控製型管控模式，在保證集團整體戰略方向的前（qián）提下，給予子公司更多的自主決策權，促進了（le）各（gè）業務板塊的快速發展。當集團發展到成熟階段，市場（chǎng）競（jìng）爭加劇，集團更加注重（chóng）資本（běn）運作和資源配置效率，進而又引入了財務控製型管控（kòng）模式的一些元素，加強了對各子公司的財務監控和資本運營管理。

　　由此可見，明確管控（kòng）模式是一個複（fù）雜而動態的過程，集團需要深入分析（xī）自身的內外部情況，權衡各種管控模式的（de）利弊，選擇最適合當前發展（zhǎn）階（jiē）段的管（guǎn）控模（mó）式，並根據實際情況（kuàng）及時進行調整和（hé）優化，以確保管控體係（xì）能夠有效適應業務多元化擴（kuò）張的需求，為集團駕馭全局提供有（yǒu）力支持。

優化組織結構，築牢管控根基

　　明確管控模式後，優化組織結構便成為構建適配管控體係的重要環節。合理的組織結構猶如大廈的根（gēn）基，穩固而堅實，能（néng）夠確保集團管控體係的高效運行，為（wéi）集團駕馭（yù）全局提供有力支撐。

　　（一）多元化集團（tuán）適用的組織結構

　　多元化集團由於業務種（zhǒng）類繁多、分布廣泛，需要更為靈活和高效的組織結（jié）構來適應其複雜（zá）的管理需求。事業部製和控股公司製（zhì）是兩種較為常見且適用於多元化（huà）集團的組織結構形式，它們各自有著獨（dú）特的結構特點、運作（zuò）方式和顯著優勢。

　　事業部製是一種將企業按產品、地區、利潤或顧客（kè）為劃分依據，形成相對（duì）獨立的事業部的組織結構形式。各事（shì）業部擁有獨立的市場和自主經（jīng）營權（quán），實行獨立經（jīng）營、獨立核算，是（shì）一種分權式管理結構。這種結（jié）構就像是集團內部一個個獨立的“小公司”，在（zài）集團整體戰略的框架下，能夠自主（zhǔ）地開展業務活（huó）動。以某大型多元（yuán）化家電集團為例，旗下設立了冰箱事業部、空調事業部、洗衣（yī）機事業部等多個事業部。每個事業部都專注於特定產品（pǐn）的研發、生產、銷售和售後服務，擁有自己的研發團隊、生產工廠和銷售渠道。

　　在研發方麵，冰箱事業部可以根據市場需求和技術發展趨勢，自主決定研發（fā）方向和投入，推出具有獨特功能和設計的冰箱產品；生（shēng）產上，能夠根據（jù）自身（shēn）產品的特點（diǎn）和市場訂單情況，靈活安排生產計劃和（hé）流程，確保產品的質量和生產效率；銷售環節，各事業部可以根據（jù）不同地區的市場特點和消費者需求，製（zhì）定個性化的營（yíng）銷策略和銷售方案，提高產品的市場（chǎng）占有率。事業部製的優點顯而易見，其獨立、分權的特點使各事業部能夠快速（sù）響應市場變化，靈（líng）活性和適應性強；各分部的積極性和創造性（xìng）得（dé）以充分發揮，有利於培養管理人才，促進個人專業和技術的最大化發揮。然而，這種結構也存在一些（xiē）不足之處，因獨立分權（quán）容易導致（zhì）分部權力滋長，增加（jiā）控製難度；各事業部相對獨立，可能無法（fǎ）有效（xiào）利用總部資源，造成（chéng）資源的分（fèn）散和浪費。

　　控股公司製則是通過控股公司持（chí）股核心（xīn）公司（sī）股權（quán），形成一種多個法人實體集合的母子體製，具有高度分（fèn）權的特征，母子（zǐ）之間主要靠（kào）產權紐帶來連接。控股公司就像是一個“投資控（kòng）股平台”，通過持有子公司的股份來實現（xiàn）對其控（kòng）製和管理。例如（rú），某多元化投資集團旗下擁有房地產、金融（róng）、製造業等多個子公司。控股公司（sī）通過股權控（kòng）製，對各子公司的重大（dà）決策、戰略規劃等進（jìn）行指導和監督，但不直接參與子公司的（de）日常經營（yíng）管理。在戰略決策方（fāng）麵，控股公（gōng）司會根據市場環境（jìng）和集團整體發展戰略，為子公司製定發展方向和目標；在（zài）資源配置上，能夠整合集團內的資金、技術、人才等資源，為子公司提供支持和保障。

　　控股（gǔ）公司製的優勢十分突出（chū），它有利於強化大股東的控製權，當出現內部意見分歧時，可在控股公司內部解決，對外保持統一（yī）聲音，確（què）保股權（quán）架構穩定（dìng）和大股東對公司（sī）的控製（zhì）；為（wéi）企業開展其他業務提供了良好平台，其所獲收益可靈活投資於主體公司或其他產業，助（zhù）力多（duō）元化發展；從稅（shuì）收角度看，控股（gǔ）公司從主體公司獲得（dé）的分紅收益無需再（zài）繳企業所得稅，這（zhè）部分收益可直接用於投資或消費，相比自然（rán）人直接持（chí）股具有一定（dìng）稅收優勢。不過，這種結構也存在一些缺點（diǎn），股東（dōng）最終退出時稅負較高，需（xū）繳（jiǎo）納企業所得稅和個人所得稅兩道稅負；靈活性相對不足，不太適合作為員工持股平台，因（yīn）為員（yuán）工（gōng）持股平台（tái）通常需要更靈活的退出機製；設立控股公司需要增（zēng）加（jiā）管理人（rén）員，且這些人員不能在上市公司兼（jiān）職，必須（xū）新（xīn）聘任，這無疑會增加管理成本。

　　（二）組織結構優化要點

　　無論是選擇事業部製還是控股公司製，或者是其他適合集團發展的組織結構形式，在優化過（guò）程中都需要重點關注以下要點。

　　首先，要（yào）明（míng）確各層級、各部門的職責權限，確保權責（zé）清晰、分工合理。這就如同一場精密的交（jiāo）響樂演奏，每個樂手都清楚自己的職責和演奏內容，才能共（gòng）同奏響和諧美妙的樂章。在集團中，總部、事業部（bù）（子公（gōng）司）以及各職能部門之間需要明確（què）各自的權力和（hé）責任範圍。總部主（zhǔ）要（yào）負責集團戰略規劃（huá）、重（chóng）大決策、資（zī）源（yuán）配（pèi）置等宏觀層麵的管理（lǐ）；事（shì）業部（子公司）則專注於具體（tǐ）業務的運營（yíng）和發展，在授權範（fàn）圍（wéi）內自主決策（cè）；各職能部門如財務、人力資源、市（shì）場營銷等，要為總部和事業部（子公司）提供專業支持和服務。以財務（wù）部門為例，需要明確其在預算編製、資金管理、財務監督（dū）等方麵的職責，避免（miǎn）與其他部門在財務事務上出現職責（zé）不清的情況，確保財務（wù）工（gōng）作的高效有序開展。隻有各層級（jí）、各部門職責明確，才（cái）能避免職能重疊與權責不清的問題，提高管理效率，減少內（nèi）部（bù）矛盾和衝（chōng）突（tū）。

　　其次，要注重組織結構的靈活性和適應（yīng）性。市場（chǎng）環境瞬（shùn）息萬變，集（jí）團的（de）業務也在不斷發展和調整，因此組織結構不能一成不變，而應具備（bèi）一定的靈（líng）活性和適應性，能夠根據內外部環（huán）境的變化及時進行調整（zhěng）和優化。例如，當集團進入一（yī）個新的業務（wù）領（lǐng）域時，可能需要設立專門的事（shì）業部或子（zǐ）公司來負責該業務的（de）運營，同時對相關的職能（néng）部（bù）門進行調整和補（bǔ）充，以滿足新業（yè）務的發展需求。在技術（shù）創新快速的行業，組織（zhī）結構應有（yǒu）利於促進不同部門之間的協同創新，能夠快速響應（yīng）技術變革帶來的挑戰（zhàn）和機遇（yù）。通過建立靈活的組織（zhī）結構，集（jí）團能夠更好地適應市場變化，抓住發（fā）展機遇，提升自身的（de）競爭力。

　　此（cǐ）外，還應加強組織結構中的溝通與協作機製（zhì）建設。在多元化集團中，不同業務板（bǎn）塊、不同部（bù）門之間的溝通與協作至關重要。隻有加強溝通與協作，才（cái）能實（shí）現資源共享、優勢互補，發揮（huī）集團的整體協同效應。可以通過建立（lì）跨部門項目團隊、定期召開溝通協調會議、搭建信息共享平台等方式，促進各部門之間的信息交流和合（hé）作。比如，在開發一個綜合性（xìng）的商業項目時，涉及房地產開發、商業運營、物（wù）業管理等多個業務板塊，需要成立跨部門項目團隊，整合各方（fāng）麵的資源和專業知識，共同（tóng）推進項目的順利進行。通過（guò）加（jiā）強溝（gōu）通與協作，打破部門（mén）之間的壁壘（lěi），提高工作效率，實現（xiàn）集團整體利（lì）益的最大化。

設計權責體係，明確管控權責邊界

　　合理的組織結構為集團管控奠定了堅實基礎，而清晰明（míng）確的權責體係則如同血脈，貫穿於集團（tuán）管控的各個環（huán）節，確保集團管控體（tǐ）係的高效運行。設計權責體係，明確（què）管（guǎn）控權責邊界，是構建適配管控體係的關鍵所在。

　　（一）管理事項梳理與分類

　　全麵梳理企業管理事項是設計（jì）權責體係的首要任（rèn）務。這就好比對一座龐大的圖書館進行全麵（miàn）盤點和整（zhěng）理，需要涵蓋企（qǐ）業運營的各個角落，包括生（shēng）產、銷（xiāo）售、人事、財務等（děng）各個環節。以一家大（dà）型製造業集團為例，在（zài）生（shēng）產環節，要梳理原材料采購、生產計劃製定、生產過程控製、產品質量檢（jiǎn）測等管理事項；銷售環節，需涉及市（shì）場調研、銷售渠道拓展、客戶關係管理、銷售（shòu）合同簽訂與執行等事項；人事環節，包含人員招聘、培訓與發展、績效考核、薪酬福利管理等；財務環節，則（zé）有預算編製、資金管理、成本控製、財務報表編製與（yǔ）分析等。

　　在梳理的（de）基礎上（shàng），對這些（xiē）管理事項進行分類整合，以便更清晰地把握和管理。可以按照業務流（liú）程、職能領域、管理層（céng）次等不同維度進行分類。比（bǐ）如，按照職能領域分類，可將管理（lǐ）事項分為戰（zhàn）略管理（lǐ）、運營管（guǎn）理（lǐ）、財（cái）務管理、人（rén）力資源管理等類別；按照業務流程分類，可（kě）分為研發流程、生產流程、銷售流程等。通過分類整合，使複雜的管理事項變（biàn）得條理清晰，為後續的（de）權責（zé）分配提供了有序的框架（jià），如同將圖書館的書籍按照不同類別分類擺放，方便讀者（zhě）查找和借閱，也便於管理人員（yuán）進行管理和（hé）調配。

　　（二）合（hé）理分配（pèi）權責（zé）

　　依據子（zǐ）公司定位和（hé）發展需求，合理分配決策權和（hé）管理權是權責體係設計的（de）核心。不同定位和發展階段的子公司，其所需的權力和承（chéng）擔的責任（rèn）各不相（xiàng）同。對於處於成長初期、業務尚未成熟的子（zǐ）公司（sī），集團可能需要給予更多的指導和支持，在一些關鍵決策上保留較（jiào）大的控製權，如重（chóng）大投資決策、戰略規劃製定等，以確保子公司沿著正（zhèng）確的方向發展，避免因經驗不（bú）足而導致決策失誤。而對於業務成熟、市場競爭力較強的子公司（sī），集團可以適當下放權力（lì），賦予其更（gèng）多的自主決策權和經營權，讓其能夠根據市場變化快速做出決策，提高運營效率和市場響應速度，如在產品定（dìng）價（jià）、市場推廣（guǎng）策略等方麵擁有更（gèng）大（dà）的自主權（quán）。

　　在分配權責時，要充分考慮子公司的業務特點、市場環境和資源狀況等因素（sù），避免權（quán）力過度集中（zhōng）或分散。權（quán）力過度集中（zhōng）可能導致子公司缺乏自主性和積極性，決策效（xiào）率低下，無法及時適應市場變化；而權力過（guò）度分散則可能使子公司各自為政，缺乏統一的戰略指導和協調（diào），難以（yǐ）發揮集團的整體優勢（shì）。例如，某多元化集（jí）團旗下（xià）的（de）一家互聯網子公司，由於所處行業市場變化迅速，技術創新迭代快，集團給予了該子公司較大的自主決策權，使其能夠快速響（xiǎng）應市場需求，及時推（tuī）出新（xīn）產品和服務，在激烈的市場競爭中占據了一席之地（dì）；而對於旗下的（de）一家傳統製造業子公司，由於業務相對穩定，集團在（zài）生產計劃、成本控製等方麵保持了較強的管控力度，確保了生產的高效穩定運行。

　　為了確保（bǎo）權責分配的合理性和有效性，還需要（yào）建立相應的溝通協調機製和監督評估機（jī）製。溝（gōu）通協調機製能（néng）夠促進集團總部與子公司之間的信息交流和意見反饋，及時解決權責分配過程中出現的問題（tí）和矛盾（dùn）；監（jiān）督評估機製則可以（yǐ）對權責的行使情（qíng）況進行定期監（jiān）督和評估，根據評估結（jié）果（guǒ）及時調整和優化權責分配方案，確保權（quán）責體（tǐ）係始終符（fú）合集（jí）團的發展戰略和（hé）子（zǐ）公司的實際需求。通過合理分配權責，明確管控權責（zé）邊界，使集團總部與子公司之間形成一種相互協作、相互（hù）製約的關係，共同推動集團業務的多元化發展，實現集團整體利益的最大化（huà）。

建立協同機製，激發集團協同效應

　　在業務多元化擴張（zhāng）的背景下，集團內部各（gè）業務板塊之間猶如散落的珍珠（zhū），而協同機製則是將這些珍珠串成璀璨項鏈的絲線。建立協同機製，能夠有效激發集團的協同效應，實現資源共享、優勢互補，提升（shēng）集團（tuán）的（de）整體競爭（zhēng）力，使集團在駕馭全局的道路上更加穩健。

　　（一）信息共享平台搭建

　　在（zài）當今數字化時代，搭建信息共享平台是打破信息壁壘、實現高效協同的關鍵舉措。信息壁壘（lěi）的存在，就像一道道（dào）無形的牆，阻礙著集團內部各部門、子公（gōng）司之間的信息流通，導致溝通不暢、決策緩慢，嚴重影響集（jí）團的運營效（xiào）率。

　　以某大型跨國集團為例，旗下擁有多個子公司，分布在（zài）不同國家和地區，業務涵蓋金融、製造、零售等多個領域。在未（wèi）搭建信（xìn）息共享平台（tái）之前，各子公（gōng）司（sī）之間的信息交流主要依賴傳統的郵件、電話等方（fāng）式，信息傳遞速度慢，且容易出現信息失真的情況。市場部門（mén）在製定全球市場推廣策略時，由於無法（fǎ）及時獲取各地區子公司的（de）市場數據和客戶反饋，導致策略缺乏針對性，推廣（guǎng）效果不佳；研發部門在進行新產品研發時，也因與其他部門信息溝通不暢，無（wú）法充分了解市場需求和現有技術資源，使得研發周（zhōu）期延長，產品競爭力下降。

　　為了解決這些問（wèn）題，該（gāi）集團投入（rù）大（dà）量資源搭建了統一的信息共享（xiǎng）平台。這個平台整合（hé）了集團內各個（gè）部門、子公司的業務數據、市場信息、技術資料等，通過先進的雲計算技術（shù）和（hé）數據（jù）加密技術，確保信息的安全存儲和快（kuài）速傳輸。同時，根據不同部門和人員的職責和需求，設（shè）置了嚴格的權限管（guǎn）理機製，保證隻有授權人員才能（néng）訪問和使用相關信息。

　　通（tōng）過信息共享平台，各部門、子公（gōng）司之間實現了信息的（de）實時共享和協（xié）同決策。市場部門可以實時獲取全球各地（dì）的市場動態和銷售數據，根據不同地區的市場特點和（hé）客戶（hù）需求，及時調整市場推廣策略，提高推廣效果；研發部門能夠及時了解市場需求和其他部門的技術成果，充分利用（yòng）集團內部的技術資源，優化研發流程，縮短研發周期，推出更具競爭力的產（chǎn）品。信（xìn）息共享平台的搭建，不僅（jǐn）提高了集團的決策效率和運營效率（lǜ），還促進了各部門、子公司之間的溝通與協（xié）作，增強（qiáng）了集團的整體凝聚力和競爭力。

　　（二）業務協（xié）同計劃製定

　　除了搭建信息共（gòng）享（xiǎng）平台，製定統一的戰略（luè）規劃和業務協同計（jì）劃也是（shì）促進集團業務協同的重要手段。集團的戰略規（guī）劃猶如燈塔，為各業（yè）務板塊指明前進的方向；而業務協同計劃則是實現戰略目標的具體路徑，通過合理安排各業務（wù）板塊的工作（zuò）任務和資（zī）源配置，促進資源整合與業務協（xié）同，提升集團整體競爭（zhēng）力。

　　某多元化集團在涉足房（fáng）地產、酒店、旅遊等多個業務領域後（hòu），為了實現各業務板塊的協（xié）同發展，製定了統一的（de）戰略規（guī）劃，明確了集團的核心競爭力和發展目標，即打造一站式的旅遊度假服（fú）務平台，為客戶提供從住宿、餐飲、旅遊觀光到休閑娛樂的全（quán）方位服務。圍繞這一戰略目標，集團製定了詳細的業務協同計劃。

　　在房地產板（bǎn）塊，根據旅遊市場的需求和發展趨勢，開發建設（shè）具有特色的度假酒店和旅遊公寓，注重（chóng）建築（zhù）風格與當地（dì）文化的（de）融合，為（wéi）遊（yóu）客提供獨特的住宿體驗；酒店板塊則加強（qiáng）與（yǔ）旅遊板（bǎn）塊的合作，推出各種旅遊套餐，將酒店住宿與周邊景點門票、旅遊（yóu）線路等進行捆綁銷（xiāo）售，吸引更多遊客；旅遊板塊充分利（lì）用（yòng）房地產板塊提供的住宿資源和酒店板（bǎn）塊（kuài）的服務設施，設計多樣化的旅遊產品，如主題旅遊、定製旅遊等，滿足不（bú）同遊（yóu）客的需求。同時，各業務（wù）板塊之間共（gòng）享客（kè）戶（hù）資源，通過客戶關係管理係統，對（duì）客戶信（xìn）息進行整合和分析，實現精準營銷，提高客戶滿（mǎn）意度和忠誠度（dù）。

　　通過製定統（tǒng）一的戰略規劃（huá）和業務協同計劃，該（gāi）集團各業務（wù）板塊之間實現了資源的優化（huà）配（pèi）置和業務的深度協同，形（xíng）成了強（qiáng）大的協同效應。不僅提升了集團在旅遊度假市場的競爭力，還為集團帶來了顯著的經濟效益（yì）和社會效益（yì）。例如，在旅遊旺季，酒店入住率大幅提（tí）高，房地產項目的銷售也因旅遊資源的（de）帶動而（ér）更加（jiā）火爆，旅遊業務的收入（rù）也（yě）實現（xiàn）了快速（sù）增長。各業務板塊（kuài）相互促進、共同（tóng）發展，使集團（tuán）在多元化發展的道路上取得（dé）了豐碩的成果。

強化監督與考（kǎo）核，保障管控體係（xì）有效運行

　　監督與考核是管控體係（xì）有效運行的重要保障，如同堅固的盾牌和銳利的武器，既能及時發現問題（tí），又能激勵員工積極工作，確保集團的各項（xiàng）戰略和規章製度得以有效執行，實現集團的可持續發展。

　　（一）監督機（jī）製建（jiàn）設（shè）

　　建立獨立的監督機構是監督機製建設（shè）的核心。這（zhè）一機構應具有高度的獨立性和權威性，不受其他部門的幹擾和影響，能夠（gòu）客觀公正地開展監督工作。以某大型集團為例，設立了內（nèi）部審計委員會作為獨立的監督機構，直接向集團（tuán）董事會負責。該委員會成員由具有豐富財務、審計（jì）、法（fǎ）律等（děng）專業知識和經驗的人員組成（chéng），他（tā）們具備敏銳的洞察力和專業的判斷（duàn）力，能夠對集團的各（gè）項業務活動進行深入細致的監督。

　　明確監督職責與流（liú）程是確保監督工作有序開展的關鍵。監（jiān）督機構的職責（zé）涵（hán）蓋多（duō）個（gè）方麵，包（bāo）括對集團戰略執行情（qíng）況的監督，確保各業務板塊的發展（zhǎn）方向與集團整體戰略保持一致；對財務（wù）活動的監督，檢查財務報表的真實性、準確（què）性和（hé）合規性，防範財務風險；對內部控製製度執行情況的監督（dū），評估內部控製的有效性，發（fā）現並糾正內部控製缺陷；對合規（guī）經營（yíng）的監（jiān）督，確保集團及各子公司遵守國家法律法規、行業規範和集團內（nèi）部規（guī）章製（zhì）度。為了使監（jiān）督工作有章可循（xún），需要製定詳細的監督流程，明確監督的步驟、方（fāng）法和時間（jiān）節（jiē）點。例如，在財務審計監督流程中，規定了審計計劃的製定、審計（jì）證據（jù）的收集、審計報告的撰寫等具體環節，以及每個環（huán）節的工作要求和責任人員（yuán），確保審計工作的規範化和標準化。

　　通過定期檢查與不定期抽查相結合的方式，能夠全麵、及時地掌（zhǎng）握集團的運營情況。定期檢查可以按照季度、半年度或年度進行（háng），對集團（tuán）的各項業務和管理活動進行全麵審（shěn）查；不定（dìng）期抽查則具有隨機性和針對性，能夠對重點領域、關鍵環節或突發問題進行及時（shí）監督。比如，針對某子公司新（xīn）開展的重（chóng）大（dà）投資項目，監督機構可以進行（háng）不定期抽查，重點關注（zhù）項目的（de）投資決策程序（xù）是否合規、投資風險是否可控（kòng）、項目進展是否順利等情況（kuàng），及（jí）時發現並解決問題，保障項目的順利（lì）實施（shī）。

　　（二）績效考核體係設計

　　依據集團（tuán）戰略目標和業務（wù）特點設計科學合理的績（jì）效考核指標和評估方法，是績效考（kǎo）核體係設計的關鍵。績效考核指標應具有明確的導向性，緊密圍繞集團的戰略目標和業務重點進行（háng）設定，能（néng）夠準確反映員工的工作業績和貢（gòng）獻（xiàn）。例如，對於以市場拓展為重點的業務板（bǎn）塊，可設（shè）置市場份額增（zēng）長率、新客戶開發數量等指標；對於注重成（chéng）本控製的生產部門，可設定成本降低（dī）率、廢品率（lǜ）等指標。在指標的（de）選取上，要（yào）遵循SMART原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達（dá）成（Attainable）、相關（Relevant）和有（yǒu）時限（Time-bound），確保指標的可操（cāo）作性和有效性。

　　評估（gū）方法的（de）選（xuǎn）擇也至關重（chóng）要，應根據不同崗位和業務的特點，采用（yòng）多元化（huà）的評估方法（fǎ），以確保（bǎo）評估結果的客（kè）觀公正。常見的評估方法包括目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、360度反饋評價法等。目標管理法通過明確（què）員工的工作（zuò）目標和預期成果，以及製定相應的（de）指標和時間周期，來衡量員工的績效（xiào）表現；關鍵績效指標法側重於選取對企業戰略目標實現具有關鍵影響的指標進行考核；360度反饋評價法則綜合考慮（lǜ）員（yuán）工的自評、上級評價、同事評價和下級評價，以及其他相關人員的評價，全方位地（dì）了（le）解員工的工作表現。例（lì）如，對於集團（tuán）的高層管理人員，可采用目標管理（lǐ）法與（yǔ）360度反饋評價法相（xiàng）結合的方式，既關注其（qí）戰略目標的完成情況，又能全麵（miàn）了解其領導（dǎo）能力、團隊協作能力等綜合素質（zhì）；對於基層員工，可主要采用關鍵（jiàn）績效指標法（fǎ），重（chóng）點（diǎn）考核其工作任務的完成情（qíng）況和（hé）工作質量。

　　建立完善的激勵與約束機製是（shì）績效考核體係發揮作（zuò）用的重要保障。通過績效考（kǎo）核結果與薪酬、晉升、獎金（jīn）等掛鉤，對表現優秀的員工給（gěi）予及時的獎勵和晉升機會，激發員工的工作積極性和創造力；對績效不達標的員工進行相應的懲罰，如警告、降薪、調崗等，促使其改（gǎi）進工（gōng）作。同時（shí），還應注重（chóng）精神激（jī）勵，如表（biǎo）彰優秀（xiù）員工、頒（bān）發（fā）榮譽證書等，增強員工的榮譽感和歸（guī）屬感。此（cǐ）外，要建立績效反饋機（jī）製，及時將考核結果反饋給員（yuán）工，讓員工了解自（zì）己的工作表現和存在的問題，為（wéi）員工提供（gòng）改進工作的建議和指導，幫助員工提（tí）升績效水平。通過科學合理的績（jì）效考核體係，能夠有效激（jī）勵（lì）員工行為，確保員工的（de）工作與集團的戰略目標保持一致，推動集團業務的多元化發展和管控體（tǐ）係的有效運行。

成功案例剖析：華潤集團的管控實踐與啟示

　　在多元化擴張的道路上，華潤集團的管控實踐（jiàn）堪稱典範，為眾多集（jí）團企業提供（gòng）了寶貴的借（jiè）鑒經驗。其從貿易起家，逐步（bù）發展成為橫（héng）跨（kuà）大消費（fèi）、綜合能源、城市（shì）建設運營、大健康、產業金融、科技（jì）及新興產（chǎn）業等六（liù）大領域的多元（yuán）化巨頭，背後的管控變革曆程充（chōng）滿了智（zhì）慧與探索。

　　（一）多元化擴張曆程與（yǔ）管控困境

　　華潤集團的（de）多元化征程可追溯至建國後的前30多年，彼（bǐ）時（shí）它作為國有（yǒu）特大型對外貿易公司，執（zhí）行中央對外貿易政策，在香港從事內地商品在港本銷及海外商品向內地轉口業務，貿易額一度占全國進出（chū）口總額的三分之一。1983年改組為華潤集團後，開（kāi）啟了實業（yè）化、多（duō）元化發展之路。1992年注資上市公司永達（dá）利並更名（míng）為華潤創業，全麵推進實業經營多元化，通過一係列並購重組，迅速涉（shè）足（zú）房地產、啤酒、能源電（diàn）力、紡織（zhī）等諸多領域。

　　然而，隨著業務的快速擴張，華潤集團遭遇（yù）了嚴峻的管控（kòng）困境。在（zài）產業整合方麵，雖然涉足多個行業，但除了啤酒、房地產和紡織業務外，其他業務整合（hé）效果不佳，未能達到預期（qī）。資本市場也對其多元化戰略持懷疑態度，認為戰略不清晰。從內部管理來看（kàn），企業數目迅速增多，業務龐雜，交叉經（jīng）營（yíng）嚴重，子公司及關聯公司曾接近100家，各層級公（gōng）司設置了大量（liàng）功能雷同的職能部門，導致組織架構無序，運行效率低下。財務管理上更是（shì）問（wèn）題突出，資金管理分散（sàn）、子公司財務信息（xī）嚴重失真、投（tóu）資管理和資產管理無序、多頭擔保失控等，使得集團對多元業務和子公司的財務管控能力喪失。

　　（二）管控變革舉措與成效

　　為化解管控困境，華潤集團進行（háng）了一係列深刻的變革。1999年，創造性（xìng）地引入6S集團公（gōng）司管理體係，這是一套以強化（huà）管理為基本出發點的財務管理體係。它（tā）以利潤中心為核心，全麵預算為切入點（diǎn），通過對各下級單位財務（wù）的集中管控（kòng），收回了“財權”。各（gè）二級公（gōng）司隻有投資（zī）建議權，投資決策（cè）權（quán）掌握在集團手中，同時還要接受（shòu）嚴格的不定期內部審計和每月的預算（suàn）監測，其經理人的考核評價也以財務業績為核心。憑借6S體係，華（huá）潤（rùn）集團對旗下子公司業務進（jìn）行同（tóng）類項合並，明確了母子公（gōng）司的責、權、利，逐步走向有限度相關聯多元化戰（zhàn）略下的專業化發展道路，清（qīng）理（lǐ）重組後形成了由（yóu）25個一級（jí）利潤中心、108個利（lì）潤點組成的實業型控股集（jí）團架（jià）構（gòu）。

　　2003年，為進一步加強戰略管理，彌（mí）補6S體係（xì）的不足，華潤集團引（yǐn）入平衡計分（fèn）卡（BSC），形成了以BSC為（wéi）框（kuàng）架的6S戰略管理體係。這一體係將利潤中（zhōng）心編碼體係轉變為利潤中心（xīn）戰略體（tǐ）係，使每一利潤中心都成為可製定戰略、可執行戰略的事業單位。通過BSC戰略圖（tú）細化分解戰略、以人員（yuán）執行力保障戰（zhàn）略實施、以評價考核激勵經理人和團隊、以BSC關鍵指標評價檢討戰略，涵（hán）蓋了戰略構建、執行、監控等整個戰略管（guǎn）理流程。

　　經過這一係列管控變革，華潤集團取得了顯著成效。集團（tuán）總部定（dìng）位更（gèng）加明確，作為投資決策中心，追求淨資產收益率；各利潤（rùn）中心作（zuò）為戰略管控中心、資源配置中心、業務決策中心（xīn）和業務運作層，追求占用資本回報率、利潤（rùn）和銷售收入。這種投資控股（gǔ）管控模（mó）式（shì）使集團總部功能簡單、人員精簡，業務運作重心下放，決策（cè）速度加快，下屬公司運作（zuò）更加靈活，有（yǒu）效提升了（le）集團的管理效率和整（zhěng）體競爭力。在財務指標上，華潤集團的營業收入、利潤總額、淨利潤等不（bú）斷攀升，在《財富》全球（qiú）500強的排名也逐年上升，2024年位列第72位。

　　（三）對其他集團的借鑒意義（yì）

　　華潤集團的管控實踐對其他集團構建（jiàn）適配管控體係具有（yǒu）多方麵的借鑒意義。在管控模式選擇上，其（qí）構建的財務控製型投資控股管控模式（shì），通過明確總部和（hé）利（lì）潤中心的職責定位，實現了集權與分（fèn）權的有效平衡（héng），為業務多元化集團提供了一種可行的模式參考。其他集團在選擇管控模式時，也應充分考慮自身的戰（zhàn）略（luè）目標、業務（wù）特點和發展階段，找到適合自己的管控模式。

　　在管理體係建設方麵，華潤集團的6S戰略管理體係和5C價值型財務（wù）管理體係，以及引入（rù）的平（píng）衡計分卡等工具，形成了一套完整的、科學的管理體係，實現了對戰略、財務、運營等全方位的（de）管理和監控。這啟（qǐ）示其他集團要注重管理體（tǐ）係的係統性和科學性，通過建立完善的管理體係（xì），提（tí）升集團的管理水平和運營效率。

　　在組織架（jià）構優化上，華（huá）潤集團通過精（jīng）簡管控層級，優化總部職能，實現了對業務單元的水平管理和差異化管控，提升了組織能（néng）力和管理效能。其他集團也應（yīng）根據自（zì）身（shēn）業務發展（zhǎn）需求，適時優化組（zǔ）織架構，確保組織架構能夠支持集團戰略的實（shí）施。

　　此外，華潤集團在多元化發展過程中，始終堅持（chí）以市場為導向，積極推動創新，促進各項業務轉型升級，這也是其成功的關（guān）鍵因（yīn）素（sù）之一。其他集團在業務多元化擴張時，要關注市場動態和行業發展趨勢，不斷創新，提升自身的（de）核心競爭力，以適應市場變（biàn）化和競爭挑戰。

　　在當今競爭激烈的商業環境中，集團業務（wù）多元化擴張已成為眾多企業尋求發展和突破的重要戰略選擇。然而，如何構建適（shì）配的管控體係來（lái）駕馭這（zhè）一複雜局麵，是每一個多元（yuán）化集團（tuán）必須麵對和解決（jué）的關鍵（jiàn）問題。從明確（què）管控模（mó）式、優化組（zǔ）織結構、設計權責體係、建立協同機製，到強化監（jiān）督與考核，再到借鑒成功案例的經驗，每一個（gè）環節都至關重（chóng）要，它們相互關（guān）聯、相互影響，共同構成了（le）集團管控體（tǐ）係的有機（jī）整體。希望通過本文的探討，能為廣大集團企業在構建管控體係的道路上提供有（yǒu）益的思路和參考。

　　如果您在集團管控方（fāng）麵遇到任何問題或需要進一步的谘詢服務，歡迎隨時與（yǔ）我們聯係，我們將竭誠為您服務，助力您的集團在多元化發展的道路上穩健前行，實現可持續發展的戰略目標。