集團戰略（luè）難（nán）落地，管控管理如何成為有力助推器？

　　戰略之困：集團戰略（luè）為何難以落地

　　在（zài）當今（jīn）競爭激烈的商業環境中，集（jí）團戰略的（de）有（yǒu）效落地成為眾多企業麵臨的重大挑（tiāo）戰。市場（chǎng）環境風（fēng）雲變幻，行業格局不斷重塑，企業麵臨的（de）不確（què）定性與（yǔ）日俱增。盡管許（xǔ）多集團耗費大量（liàng）時間和精（jīng）力製定（dìng）了宏偉的戰略規劃，卻往往（wǎng）難以將其轉化為實際的行動和成果，戰略與執行之間仿佛隔著（zhe）一道（dào）難以逾越的鴻溝。

　　市場環境的快速變化是導致集團戰略難落地的重要原因之一。如今，科技進步日新月異（yì），消（xiāo）費者需求不斷（duàn）升級，政策法規也在持續調整，這些因素使得市場（chǎng）環境變得愈發複雜和不確定。例如，在互聯網行業，新興的商業模式和技術不斷湧現，如短視頻、共享經濟等，企業如（rú）果不能及時跟上市（shì）場變化的步伐，就很容易被淘汰。據統計，在過去的（de）五年裏，超過一半（bàn）的互聯網初創企業在成立後的三年（nián）內就因為無法適應市場變（biàn）化而倒閉。麵對如此（cǐ）多變的（de）市場環境，集團的戰（zhàn）略規劃往往（wǎng）在製定後不久就麵（miàn）臨著過時的風險，難以有效指導企業（yè）的發展。

　　戰略目標的模糊（hú）性也是製約（yuē）戰略落地的關鍵因素。一些集團在製定戰略（luè）時，缺乏明確的目標和清晰的路徑，使得員工對戰略的（de）理解和執行產生（shēng）偏差。例如，某集團提出要“成為行業領先者”，但對於如何定義“行業（yè）領先”、通過何（hé）種具體措施實現這一目標卻沒有明確的（de）闡述，這就導致員（yuán）工在執行過程中無所適從，無法將（jiāng）戰略目標轉化為具體的行動（dòng）。此外，部分集團的戰略目標過於理想化，脫離了企業的實際（jì）能（néng）力和資源狀（zhuàng）況，使得戰略在實施過程中遇到重重困（kùn）難，難以實現預期效果。

　　內（nèi）部執行不力更是讓集團戰略落地雪上加霜。企業內部組織架構（gòu）不合理、溝通協作不暢、員工執行力不足等（děng）問題，都會（huì）嚴重影響戰略的（de）實施（shī）效果。在一些（xiē）集團中，部門之間各自為政，缺（quē）乏有效的溝通和協作，導致戰略在執行過程中出現脫節和衝突。某集團在推進一項新業（yè）務戰略時，市場部門和研發部（bù）門由於溝（gōu）通不暢，對市場需求和產品（pǐn）定位的理解出現偏（piān）差，導致產品研發周期延長，錯失市場良機。另外，員工對戰略的認同感和執行力也是戰略落地（dì）的重要保障（zhàng）。如果員工對戰（zhàn）略缺乏理解和認同，就很（hěn）難將其轉化為自覺的行動，從而影響戰略的實施效果。

　　管控之力：成為戰略落地助（zhù）推器

　　在集團戰略實施的（de）艱難征程（chéng）中，管控管理猶如一盞明燈，為（wéi）企業指引著前行的方向，成為推動戰略落地的有（yǒu）力助推器。管控管理是指對集團（tuán）內的人員、資金、資源、流程（chéng）等進行全麵的管理和控製，以確保集團戰略（luè）目標的（de）順利實現。它涵蓋了戰略管控（kòng）、財務管控（kòng）、人力資源管控、風險管控等多個方麵，是一個係統而複（fù）雜的管理體係。

　　管控管理通過合（hé）理的資源（yuán）配置，為戰略落地提供堅實的物質基礎。集團在實施戰略時，需要將有限（xiàn）的資源進行優化分配，確保重（chóng）點業務和關鍵項目（mù）能夠得到充足（zú）的支持。以華為為例，在5G技術研發的戰略布局中，華為通過管控管理，集中大（dà）量的人力、物力和財力，投（tóu）入到5G技（jì）術的研發中，最（zuì）終在全球（qiú）5G市場（chǎng）取得了領先地位。這種精準的資源配置，使得企業能夠將資源聚焦於核（hé）心業務，提高資源利用效率，推動戰略目標的實現。

　　流程優化也是管控管理推動戰略落地的重要手段。通過對業（yè）務流程（chéng）的梳理和優化，可以消除流（liú）程中的冗餘環節，提高工作效（xiào）率，降低運營（yíng）成本。許多企業在實施戰略過程中，由於流程繁瑣、效率低下，導致戰略執行受阻。而通過管控管理，對業務流程（chéng）進行（háng）重新設計和（hé）優化，實現流程的標準化和自動化，能夠（gòu）有效提（tí）升企業的運營效率和響應速度。例（lì）如，某製造業集團通過引入先進的流程管理係統，對生產流程進行（háng）全麵優（yōu）化，實現了生（shēng）產效率提升30%，成本降低（dī）20%的顯著成效，為集團戰略的實施提供了有力保障。

　　風險防控（kòng）是管控（kòng）管理不可或（huò）缺的一環。在戰略實施過程（chéng）中，集團麵臨著各種內外部風險，如市（shì）場（chǎng）風險、財務風險（xiǎn）、技術風險等。有效的管（guǎn）控管理能夠建立健全（quán）風險預警機製和應對體係，及時發現和化解潛在風險，為戰略落地（dì）保駕護航。2008年金融危機爆發時，許多企業由於（yú）缺乏有效的風險防（fáng）控（kòng）機製，陷入了困境。而那些通過管控管理建立了完善風險防控體係的企業，則能夠及（jí）時調整（zhěng）戰略（luè），降低風險損失，保持穩定發（fā）展。

　　管控策（cè）略（luè）：多維度保（bǎo）障戰略實施

　　（一）明確戰略目標與規劃

　　明（míng）確集團戰略方向是管控管理的首要任務。企業應深入（rù）分析（xī）市場環境、行業趨勢以及自身資（zī）源和（hé）能力，製（zhì）定出具有（yǒu）前瞻（zhān）性和可（kě）行性的戰略規劃。這一規劃不僅要涵蓋集團的長期發展願景，還需細化為（wéi）具體的短期（qī）目標和行動計劃，確保各業（yè）務板（bǎn）塊目標與集（jí）團（tuán）整體戰略高度一致。以阿裏巴巴（bā）為例，其在發展初期就明確了“讓天下沒有難做的生意”的戰略使（shǐ）命（mìng），並圍繞這一使命製定（dìng）了一係列戰略規劃，從（cóng）電商平台的搭建（jiàn）到物流、金融等業務的拓展，逐步構建起（qǐ）龐大的商（shāng）業生態係統，各業務板（bǎn）塊緊（jǐn）密圍繞戰略核心協同（tóng）發展，實現了（le）集（jí）團的快速擴張和持續增長。

　　（二）優化組織架（jià）構與流程

　　優（yōu）化組織架構是保障戰略落地的重要組織保障。企業應根據戰略需求，對組織架構進行合理調整，明確各部門職責，減少管（guǎn）理（lǐ）層級（jí），提高決策效（xiào）率。同時，簡化工作（zuò）流程，消除流程中的繁瑣環（huán）節和不必要（yào）的審批程（chéng）序，實現業務流（liú）程的高效（xiào）運轉。騰訊在（zài）發展過程（chéng）中，多次對組織架（jià）構進行調（diào）整，以（yǐ）適應不同階（jiē）段的戰略需求（qiú）。從早期的職（zhí）能式架構到後來（lái）的事業群製架構，騰訊通過明確各事業群（qún）的職責（zé）和權限，促進了業務的專業化發展和協同創新，提高了公司的運營效率（lǜ）和市場（chǎng）競爭力。

　　（三）強化溝通與協同機製

　　建立有效的溝通渠道和協同機製是（shì）增（zēng）強集團整體凝聚力的關鍵。企業應搭建多元化的溝通平台，如定期召開戰略溝通會（huì）議、利用信（xìn）息化係統實現信息實時共享等，促進各部門、各業務板塊（kuài）之間的信息流通與交（jiāo）流。同時，加強（qiáng）跨部門項目團隊的建設，通過設立共同目標、明（míng）確分工和協作流程，打破部門壁壘（lěi），實現資（zī）源的優化（huà）配置和（hé）協同作戰。例如，華為建立了完善的溝通與協同機製，通過項（xiàng）目管理平台、內部社交網絡等工（gōng）具，實現（xiàn）了全球員工（gōng）之間的高效溝通（tōng）和協作，確保了公司戰（zhàn）略在各個項目中的順利實施。

　　（四）完善績效考核與激勵（lì）體係

　　科學合理的績效考核與激勵體係是激發員工積極性和（hé）創造力的重要手段。企業應設計與戰略目（mù）標緊密掛（guà）鉤的績效考核指標，不僅關注財（cái）務指標，還要注（zhù）重非財務指標，如客（kè）戶滿意度、創新能力、團（tuán）隊合作等。通過定期的績效評估，及時反饋（kuì）員工的（de）工作（zuò）表現，對表現優秀的員工給予表彰和獎勵，對未達標的員（yuán）工進行輔導和改進。同時，建立多元化的激勵（lì）機製，如（rú）股權激勵、晉升機會（huì）、培訓發展等（děng），激（jī）發員工的內在動力，使員工個人目標與集團戰（zhàn）略目標緊密結合。穀歌公司以其獨特的績效考核與（yǔ）激勵體係而聞名，通過“20%時間”製度，鼓勵員工在工作之餘探索自（zì）己（jǐ）感興趣的（de）項目，激發了員工的創新活力，為公司帶來了眾多創新成果，推動了公司戰略（luè）的不斷發展。

　　案例剖析：成功經驗與啟示

　　以河南郵政為例，該公司在（zài）推動集團戰略落地方麵取得了顯著（zhe）成效。近年來（lái），河南郵政（zhèng）將戰略（luè）績效管理（lǐ）作為（wéi）關鍵抓手，緊密圍繞集團公司戰略，通過完善工作機製、強化過程管控和壓實管控責任，成功（gōng）實現了戰略目標的有效落地。在2023年，河南郵政在集團公司戰略引領下，利潤位居全國郵政首（shǒu）位。

　　在戰略引領與創新轉（zhuǎn）型方麵，河南郵政結合自身實際，構建了科學完整的（de）戰略績效考核管（guǎn）理框架。針對代理金融和寄遞這兩項核（hé）心業務，河南郵政精準施策。代理金融（róng）業務通過設（shè）置“新增價值AUM”、“新增儲蓄存款”、“代理保險收（shōu）入”、“新增價值存款占（zhàn）比”等考核指標，推動業務模式從傳統的“做儲蓄”向“生態（tài）金融”、“財富金融”轉（zhuǎn）型。在2022-2023年代理金融跨年度專項營銷中，全省累（lèi）計新增金（jīn）融總資產（chǎn）916億元，新增儲蓄存款（kuǎn）737億元，完成目標的171％；年新增價值存款573億元，同比多增265億元，居全國郵政第1位；2023年（nián）一季度代理保險收入同比增長21％，增（zēng）幅較上年（nián）底前進11個位次（cì）。寄遞業務則依據“四（sì）跑”定位，設置“完成一季度寄遞業務確保收入目標”、“完成一季度（dù）特（tè）快業（yè）務確（què）保收入目標（biāo）”等指標，有效推動業務發展。2023年一季度，寄遞業務實現收入9.49億元，同比增長23.95％，其中（zhōng）特快業務收入2.88億元，同比增長68.85％，居全國郵政第1位，3月收入更是突（tū）破億元（yuán）大關，創單月發（fā）展新高。

　　在聚焦關鍵指（zhǐ）標與打造核（hé）心優（yōu）勢方麵，河南（nán）郵政積極響應（yīng）集團公司（sī）打（dǎ）造“三大核心優勢”的戰略要求，構建了高標準市場化體係，強化對標管理，創新搭建（jiàn）了係統化的河（hé）南郵政“九（jiǔ）效”關鍵指標（biāo）對標體係。在農村市場，河南郵政充（chōng）分發揮（huī）郵政協同優勢，深耕“村（cūn）、社、戶、企、店”五大客群，以“四流”解“三難”服務鄉村振興（xìng）。通過（guò）推進三級物流體係建設和交郵、郵快（kuài）合作，2023年郵快合作建製（zhì）村覆蓋率達89％，快遞進村業務量（liàng）達（dá）2.51億件，居全國郵政第3位（wèi）；創新產（chǎn）銷對接協（xié）同營銷模式，助力特色農產品銷售，全年累計實現（xiàn）農產品銷售額12.04億元，居全國郵（yóu）政（zhèng）第2位；郵銀協同推（tuī）進整村授信、整村開發，2023年全省累計引薦“融資E”貸款淨增16.48億元，完成年度計劃的148.3％。在數智化（huà）建設方麵（miàn），河南郵政實施“科技興郵”戰略，開發上線“代理金融（róng）智慧風控係統（二期）”，在2023年全國（guó）郵政代理金融風險防控（kòng）合規KPI考核評價中，連續第二年以最高分獲評A級（jí）。

　　河南（nán）郵（yóu）政的成功實踐表明，明確的戰略（luè）目標、科學的管控策略以及有效的執行措施是推（tuī）動集團戰略落地的關鍵。通過構（gòu）建完善的戰略績效考核體係，將戰略目標細化為具體的考核指標，能夠引（yǐn）導各部門和員工朝著共同（tóng）的目標努力；強化過程管控，及時發現並解（jiě）決問題，確保戰略執行的有效性；聚焦（jiāo）關鍵指標，打造核心優勢，能夠提升企業的競爭力，實現可持續發展。

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