互聯網（wǎng）時代組織結構重組的（de）新形式

　　在互聯網時代（dài）下，組織（zhī）發生了很多變化和創（chuàng）新，很多人都逐漸意識到組織協同的重要（yào）性，更高效進行價值創（chuàng）造需要依賴於協同的（de）效率，而協同的（de）關鍵需要找到組織變（biàn）革的（de）新方向。在不斷更（gèng）新的互聯網技術之下，組織的新形式到底是（shì）什麽？

　　比如，海爾創造的（de）一個模（mó）式——“人單合一”。人單合一模式最大的價值是什麽（me）？讓一家大型製造企業擁有（yǒu）個性化定製（zhì）能力。在今天互聯網所引發的強調客戶體驗價值的市場當中，一家大型製造企業如何（hé）去滿足這個變化和需求，是一個非常迫切需（xū）要解決的問題。海（hǎi）爾從（cóng）組織形式做出創新，來回（huí）應這個變化，並獲得了（le）業績的持續增長。正是海爾（ěr）在組織上的創（chuàng）新有效支撐了海爾“網（wǎng）絡化戰略”“用戶乘數”“智能互聯工（gōng）廠”等戰略目（mù）標（biāo）。在哈佛商學院的課上，張瑞敏指出，“當年我們砸了（le）冰箱，現在我們砸了組織，我們砸組織這個舉動比當年砸冰箱要艱難得多，而且意義深遠得多。”這一係列操作也挑戰和顛覆了許多經典管理學中的（de）組織思想和管（guǎn）理原（yuán）則（zé），組織模式的調整使得（dé）海爾（ěr）在大（dà）協同時代（dài）更有戰（zhàn）鬥力。

　　華為（wéi）在今天已經是家喻戶曉的全球領先企業，它能（néng）取得今天的成（chéng）績（jì），是源（yuán）於早在創業初（chū）期就設計了自己（jǐ）獨特的組織模式——財富分享（xiǎng）計劃 與權力分享計劃。 這樣的組織機製設計，幫助（zhù）到華為的員工（gōng）既（jì）可以（yǐ）獲得績效的分享，又可以因為授權而激發出（chū）極（jí）大的滿足感和創造力，因此推動華為事業的發展。為（wéi）了適應（yīng）技術與環境的要求，華為（wéi）的組織結構也在不停地“微調”。華為強調“沒有成功，隻有成長”，跟（gēn）隨外部環境進行組織（zhī）調整與戰略變遷。

　　這種調整使得華為能更好地從管控型（xíng）轉向服務（wù）與支（zhī）持型，也讓機關能更好（hǎo）地與一（yī）線協（xié）同作戰。任正非（fēi）強調，在華為的數（shù）字化轉型中（zhōng），平台部門要打開大門，要保障信息的透明（míng）、公（gōng）開與共享，讓業務組織一同進來（lái）協（xié）同作戰。華為這一係列（liè）的組（zǔ）織調整（zhěng）都是為了更好地發揮（huī）各（gè）個單位的協同力，並輔以數字化及技術（shù）手段，逐步優化組織（zhī）與協同工作的力量。

　　組織結構本質上是組織內關於責任（rèn）、權（quán）力關係的一套形式化係統，它（tā）清晰地講（jiǎng）明了工作如何（hé）分配（pèi）、責任（rèn）權力線及內部協調（diào）的機製。組織內成員的競爭與協同本質上受到組織結構的影響，也正因為此，組織結構常常會因為各種（zhǒng）影（yǐng）響因素而做出調（diào）整。互聯網技術的發（fā）展，導致組織結構必須能夠適應（yīng）協同的要（yào）求，因此，組織結構麵臨著優（yōu）化與調整。那麽，組織（zhī）結構應該如何調整呢？在（zài）傳統的組織結構設（shè）計中，有幾個基本要素需要關注，即分（fèn）工及角色、工作（zuò）專業化、部門化、管理幅（fú）度、集權與分權、正規化及命令鏈等。組織結構要素（sù）的整體設計能界定每一組織成員的權責角色，再通過一定的協同與控製（zhì），組織效率與績效就能提升。從組織結構設計（jì）的發展（zhǎn）來看，企業界依次選擇了泰勒製、福特製、豐田製與海爾製。

　　泰勒製（zhì）與福特製強調分工，豐田製在分工的基礎上開始強調協同，它們的（de）組織結構都以科層製（zhì）為主。海爾製則直接強調（diào）協同，它圍繞滿足用戶價值這一目（mù）的，將各種資源（yuán）組合在一起，淡化（huà）組織內及組（zǔ）織（zhī）與市場之間的（de）界限。海爾製的組織結構基礎是自主經營體（tǐ），這與科層製有著根本的不同。海爾製（zhì）的組（zǔ）織結構也使得（dé）工作專業化、部門（mén）化、管理幅度（dù）、集權與分權、正規化及命令鏈發生了較大的（de）變化，新（xīn）型的組織結構並沒有強調部門化、正規化和命令鏈等，而是增加（jiā）了協同合作、共享共創等元素（sù）。我們雖然不能精準（zhǔn）地（dì）預測協同下的組（zǔ）織結（jié）構的全景，但我們（men）知道，從（cóng）組織結構的變（biàn）革曆程來看，其核心思想經曆了由分（fèn）工到協同的過程。

　　企業已認識到，科層製的組織結構需要被打破，新的（de）賦（fù）能的組織結構需要被構建。組織結構（gòu）重組不再以企業為中心，而是以（yǐ）顧客需（xū）求（qiú）和用戶價值為中心。組織結構重組的（de）結果要使得組織員工有（yǒu）更好的熱（rè）度、資源和能（néng）力去滿（mǎn）足（zú）顧客的需求（qiú）。