企（qǐ）業為什麽要做管理谘詢？

　　管理（lǐ）谘詢公司是幹什麽的？管理升級又是什麽？誰是管理谘詢公司的客（kè）戶？管理谘詢公司（sī）怎麽為客戶——中小企業服務？

　　誰是管（guǎn）理（lǐ）谘詢公司（sī）的客戶這個問題是管理升級的首要問（wèn）題。現在管理（lǐ）谘詢市場是很混（hún）亂的，很（hěn）多老板一聽到“谘詢（xún）公司”四個字就心生反感。為什麽會這樣？很多管理谘詢公司把（bǎ）注意力集中在吹自己的牛皮上，沒有真正（zhèng）把客（kè）戶放在中心位置上。這是一種典型的自我為中心的行為。管理谘詢公司自我為中心可能會有機會進駐企業做（zuò）項目，但是最終的結果肯定是忽悠（yōu）了客（kè）戶。所以，管理谘詢公司必須要了解客戶是誰。本篇我們（men）從三個方麵來解決客戶的問題：

　　第一是對工廠、管理、管（guǎn）理（lǐ）谘詢等產生與發展做了（le）大概的介（jiè）紹，對企（qǐ）業實際問題作了總結，目的在於引出現在中國製造業對管（guǎn）理谘詢的市場需求；

　　第二是對如今的中國製造業的轉型升級這個大趨勢做了介紹，目的在於為（wéi）中小企業撥開雲霧指明方向；

　　第三是對管理升級失敗的真相進行了剖析（xī），把管理谘（zī）詢公司（sī）和企業合作過程中雙方容易犯的錯誤（wù）作了總結。

　　總的來說，這些分析和總結隻有一個目的：把我們真誠的心展示給企業（yè）。我們深（shēn）知，影響商業合作成功最重要的因素是（shì）信任，信任的前提（tí）是要互相了解。本章內容便是我們绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频企業管理研究所對企業的了解。

　　一、企業為什麽要做管理升（shēng）級

　　企業是一個生命體。任何企業（yè）都有自己的生命周期（qī），都會麵臨著衰老和死亡。在競爭激烈的市場環境下，企業要麽（me）通（tōng）過變（biàn）革走向重生，要麽就走向死亡。一般來說，企業的發展會經過起始期、發展期、成熟（shú）期、下滑期和衰敗期五（wǔ）個（gè）階段。當企業（yè）處（chù）於成（chéng）熟期（qī）時，發展達到了巔峰，企業此時又是（shì）處在最危險的時候。企業的（de）“死亡之穀”往往就是在企業的高成熟期，很多企業都是在這個時期要麽夭折（shé），要麽開始走（zǒu）下坡路。企業在發展期如果能夠痛下（xià）決（jué）心進行管理升級 ，那麽企業就會迎來另一個發展周期，開始（shǐ）企業真正的“第（dì）一條（tiáo）生命線”。在這條生命線中（zhōng），當企業再次從起始期——發展（zhǎn）期——成熟期時，企業將迎來第二個“死亡之穀”。克服“死亡之穀”，意味著企業的發展又上了另一個台階，否則就會（huì）栽跟頭。

　　從企業（yè）的（de）生命周期可以（yǐ）看到企業為什麽要做管理升級（jí）。據權威統計，日本和歐洲企業的平均壽命是12.5年，40%的企業不到10年便夭折了，即便是大型企業，也很難維持40年。而在美國，平均有62%的企業存活5年，壽命超過20年的企業隻占企業總數的10%，隻有2%的企（qǐ）業能存活50年以上。中國政法大學民商經濟法學院教授李建偉說，中國（guó）民營企業（yè）平均壽命隻有2.9年。但（dàn）是世（shì）界上仍有不到1%的企業創造了長壽神話。世界上最（zuì）長壽的企業是日本的建築企業金剛組，它成立於公元578年，傳到第40代，已經有1400多年的曆史了，排名（míng）第二的日本粟津溫（wēn）泉飯店，已有1200多年的（de）曆史。由此可見，企業通過不斷地變革升級可以讓企業基（jī）業長青。

　　管理升級是企業發展過程（chéng）中的必經階段，就（jiù）像人要從出（chū）生、嬰幼兒期、青少年期、成年期一樣。其實，這種現象在市場經濟（jì）比較發達的歐美（měi）國家，是司空見慣很平常又能被職場人理解的。因為市場經濟和管理、管理谘詢相伴而生，世界上無數（shù）成功企業發展的背後都可以看到管理谘詢公司的影子。例如（rú）深圳華為早在九十年代初就聘請IBM十多位（wèi）專家在（zài）企業做長達10年（nián）的品（pǐn）牌戰略顧（gù）問，最（zuì）終使華為成為世界品牌。

　　企業為什麽要做（zuò）管理谘詢？

　　第（dì）一，管（guǎn）理（lǐ）谘詢公司可為企業量身定做一套優秀的管理係統。中國改革（gé）開放才30多年，在（zài）這個時期誕生了大量的企業，不（bú）論是國有企業，還是民營企業，都在市場經濟建立的階段有機會快速的發展，其中大部分企業都由（yóu）小作坊（fāng）一步一步發展壯大。在不斷（duàn）發展的過程中，管理、人才、績效提升等等都遇到瓶頸，企業不知如何處理，有的（de）東問問西聽聽，拆東牆補（bǔ）西（xī）牆，摸著石頭過河，真是“頭痛醫頭，腳痛醫腳（jiǎo）”，無法對企（qǐ）業作（zuò）係統的、全麵的、有效的建設，直接導致（zhì）企（qǐ）業（yè）發展受阻。我們在深圳有個項目，該項目企業的老板對我們說，他（tā）的企業做到年產值8000萬元時有800萬元的利潤，做到年（nián）產值1億（yì）元時隻有600萬元的（de）利潤，做到年產值1.5億元時（shí）也隻有800萬元的利潤。我們可（kě）以（yǐ）想（xiǎng）象得（dé）到，這樣的企業還能持續健康的發展（zhǎn）嗎？反過來我們再思考一下，為什麽會產生這樣（yàng）的現象呢？答案很簡單，我們都知道“利（lì）潤=銷售額—成本”，要想提升利潤，要麽增加銷售，要（yào）麽降低成本，但（dàn）為（wéi）什麽上述案例企業的銷售額增（zēng）加（jiā）幅度（dù）大而利潤增（zēng）加幅度不大呢？可見增（zēng）加的大部（bù）分在成本裏（lǐ）。為什麽有些企（qǐ）業的成本高居（jū）不下呢？管理成本、物料成（chéng）本、人工成（chéng）本（běn）、銷售成（chéng）本、浪費（fèi）等都是（shì）利潤之無形殺手。我們要知道，企業內部（bù）減少5%的成本，利潤（rùn）就將增加一倍。企（qǐ）業要想走得長（zhǎng）久，最好的方法就是企業持續（xù）的利潤增長，科學合理的降低成本。利潤持續增（zēng）長靠的就是專業（yè）、係統（tǒng）、科學的管理，想達到此目的，企業就要找專業的管理谘詢公司量身定做管理係統。

　　第二，管理谘詢是推動或引導企業改變的重要（yào）力量。很多企業（yè）的管（guǎn）理者已經意識到自身存在很多問題，如企業未來發展方向不明確、育人留人機製不（bú）健全（quán）、出（chū）貨不及時、質量不穩定、團隊意識淡薄（báo）、庫存越來越多、員工對企業沒有依戀等（děng）等。他們也知道企業要進行改變，但他（tā）們不知（zhī）怎麽去進行改（gǎi）變，要麽挖其它知名企業高管，要麽（me）自已摸著石頭過河，最後不是水（shuǐ）土（tǔ）不服就是撞得頭破血流，損失慘重，不了了之。這樣不僅沒有促進企業發展，反而滯（zhì）後了企（qǐ）業的前進。這時企業適時引進合適（shì）的外腦——管理谘（zī）詢公司尤為重要，也隻有管理谘詢公司才能給企業升帆引航，推動企業的變（biàn）革。企業的發（fā）展是在企業家不斷（duàn）追求改變的循環中進行的，隻有不斷追求改變和創（chuàng）新，才能不（bú）斷適應外界不斷變化的競爭環境（jìng），企業才能越走越遠。

　　第三，管理谘（zī）詢可快速（sù）提升（shēng）企業中（zhōng）高層管理團隊的管（guǎn）理能力。中國發展市場經（jīng）濟（jì）的時間還很短，很多企（qǐ）業的管理能力都是在企業發展過程中自然積累起來的（de），屬於（yú）初級階段，不能完全適應現（xiàn）代市場競（jìng）爭（zhēng）的需要。其實不是企業不（bú）願意，而是（shì）不知道好的管理方法和工（gōng）具是什麽，隻能在實踐中摸索前行。一個優秀的企業管理谘詢師一定是一個先進管理實踐方法的推動者，可以將先進的管理方法應用到企業的實踐中。一個管理谘詢項（xiàng）目的實施（shī），一（yī）定會意味著企業的中高層管理人員在管理能（néng）力（lì）上的提升。這一點，對於目前大多數管理基礎比較差的民營（yíng）企（qǐ）業而言，尤為明顯。

　　第四，管理（lǐ）谘詢可以帶來企業管理人員（yuán）觀念的（de）轉變。這一點從長遠來看，甚至比解決一（yī）個具體的（de）管理問題更為重要。作為（wéi）企業的管理人員，大多數人是在處理緊急的問題，經（jīng）常會被企業經營管理的壓力所驅使，對於（yú）先進的管（guǎn）理方法及工具知之甚少。盡管現在也有相當多的企業開始注重管理人員的培訓，但由於培訓的針對（duì）性等因素的（de）影響，效（xiào）果（guǒ）並不理想。在管理谘詢的過程中，大（dà）量結合企業實際的分（fèn）析和研討（tǎo），讓參與者有設身處（chù）地（dì）的感受，以及結合企業的案例分析，導入先進的經營管理理念，基（jī）本上使管理者在無形中得以轉變，提升了認識。

　　通常認為，一個成長型企業的（de）發展會經曆五個曆史階段（圖（tú）1描（miáo）述了企業發展的五個階段的管理難題和管理重點）。

　　圖1 企業發（fā）展的五個階段

　　結（jié）合每個階段的特征我們再來看看企業成長過程中的一些組（zǔ）織慣例：

　　第一個階段管理（lǐ）的重點是企業生產和銷售。它的組織結構是非正式的，最高管理者（老板）的風格崇尚個人主義（yì）和創業精（jīng）神，管理控製體係以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬（chóu）結構很簡單。

　　第（dì）二個階段（duàn）管理（lǐ）的重點是強調經營的效益。它的組織結構一般是集中式或職能型的，指（zhǐ）導型風格（gé）成為（wéi）最高管理者的普遍特征，控製體係通過建立責任追（zhuī）究機製和成本核算來實現，管理人員報酬的重點是（shì）薪金和績效考核。這也是（shì）目前大部分的企業所處在的位（wèi）置。

　　第（dì）三個階段的管理重點（diǎn）授權和監督機（jī）製的建立及完善。企業的管理來自信任（事前），所以要授權；企業的管理來自不信任（事後），所以要監督。企業發展到（dào）規（guī）範化階（jiē）段，市場開始快速（sù）擴張，組織衍變成一種分散式（shì）和以地域為（wéi）責任中（zhōng）心的結構，高層管理者通過（guò）廣泛授權，並（bìng）采取定期述職報告和成本核算的手段來考（kǎo）核下屬，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效（xiào）獎金。

　　第四階段的管理重點是精細化運作。通過組（zǔ）織（zhī）的重新整合，把基層員（yuán）工分成若幹產品組，按產品（pǐn）設立適宜的部門，高層管理（lǐ）者在廣泛授權後，又重新開始強調監督，管理人員更（gèng）加融入到企業（yè），參與（yǔ）利潤（rùn）分享（xiǎng），並擁有股票期權。這一階（jiē）段組（zǔ）織會越來（lái）越龐大，也越來越分散，企業（yè）需要有整體感，需要員工把自己當成企業的主人。所以，國外很多（duō）企（qǐ）業都是通過股票期權這（zhè）種長期利益方式來增強員工主（zhǔ）人翁意識的。很多集團型的企業大多是這種階段。

　　第五個階段（duàn）管理的重點是要解決（jué）企業（yè）複雜化問（wèn）題。企業發展到這個階段時，都變成中大型或巨型企業了。這個時候，大企業要有小（xiǎo）企（qǐ）業的思維，要有創新的管理（lǐ）思維和方法。它的組織結構更多強調團隊和（hé）矩陣式管理，高層管理者的風格是參與（yǔ）式的，與下（xià）屬共同製定目（mù）標，過程（chéng）中（zhōng）不過多（duō）幹預，合作的（de）方式一般是充分協商，管理人員報酬的重點是（shì）團隊獎金。

　　企業的老板可以對照這個圖，好好看看自己的企業處在什麽位（wèi）置，就清楚（chǔ）自己應該幹（gàn）什麽，什麽時候應該幹。國內大部分的企業（yè）還是處在第二個階段。

　　中國很多企業在發展過（guò）程中由於沒有清晰的認識到自己所處在的位置而停滯不前，也沒有力量或（huò）方法跨越某個階段的鴻溝，掉了下去，因此慘遭失（shī）敗。這就是中國的民營企業的平均生命力隻有（yǒu）2.9年的根源。

　　總之，企業的發展離不開不斷的改變。要想正確、合（hé）理、係統的改變，離不開管理谘詢公司的推動。

　　二、誰“忽悠”了管理谘詢公司（sī）？

　　管理（lǐ）谘詢公司被客戶“忽悠”了，客戶又被管理谘詢公司“忽悠”了。我們專注於管理谘詢行業長達十年之久，對此深有感受！

　　管理谘詢公司的工作是幫助企業解決生產、品質、營銷、管理等方麵的實際問題。但問題（tí）是，現在中（zhōng）小企業的（de）老板非常現實，非常理性，他（tā）們（men）追求的幾乎都是短期效益，他們需要的是“立竿見影”、“立即止血”的效果。可是，當一個人身體不好的時候，就想起來去鍛煉幾次，他的身體能好嗎？很多老板（bǎn）要的就是管（guǎn）理谘（zī）詢公（gōng）司在幾個月甚至幾十天（tiān）之內能給企業帶來真金白銀的巨變。企業（yè）呼喚管理谘詢公（gōng）司帶（dài）來靈丹（dān）妙藥（yào），馬上能脫胎換骨甚至起死回生。在這（zhè）種情況下，管理谘詢公司給企業帶來的隻能是“興（xìng）奮劑”，是（shì）治標不治本的藥方。

　　企（qǐ）業的改（gǎi）變一定是一個漫長而又痛苦的過程，最終才（cái）能破繭成（chéng）蝶。幾（jǐ）個月的（de）管理谘（zī）詢有沒有改變？肯定有改變，但改變（biàn）一定不大。就算（suàn）是幾個月之內能夠解決交期（qī）問題（tí）、品質問題、產能問題，企業能能夠保持下去嗎？企業能夠自動化運轉嗎？

　　企業管理的最高境界是什麽（me）？是企業自動（dòng）化（huà）運轉（zhuǎn）。這需要提升企業的組織戰鬥力。

　　一些管理谘詢公（gōng）司容易犯的一個錯誤是開會集中解決問題（tí）。如果隻是寄希望於開會的時候集中解決問題，那會把企業的管理者（zhě）培養成懶漢。我們绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频接手（shǒu）過一些管理谘（zī）詢公司的失敗項目後，發現了這個（gè）問題的嚴重（chóng）性。為什麽嚴重（chóng）？是因為這些（xiē）同行沒有真正解決實際問題，隻是一時為了迎合企業（yè）老板，采用非（fēi）常手段給企業帶來一些（xiē）改變（biàn）。這樣做有用嗎？團隊的戰（zhàn）鬥力能提升（shēng）上去嗎？企業的核心模（mó）式（shì）能打造好嗎？否。拿花拳繡腿當武林絕技的做法注定會失敗。開會集中解決問題屬於非常規做法，在短期之內可能會有較明顯的效果，但時（shí）間久了員工會對這種非常規做法（fǎ）形（xíng）成依賴，在正（zhèng）常（cháng）工作的時候大家就不認真工作（zuò）了。因為員工覺得反正要定期開（kāi）會，那個（gè）時候再來談工作的（de）事（shì）情也不遲。如此，企業就形不成預防問題的機製，就不（bú）會自動化運轉。同行們隻是做了一個解決問題的模式而已，這樣會讓企業的人在工作中形成惰性——平時不解決問題，依賴會議解決問題。

　　管理（lǐ）的最高境界不是等到出了問（wèn）題再（zài）去（qù）解決。現在有些管理谘詢公司的領頭人隻有近乎完美的理論（lùn），缺乏親（qīn）自操刀的實戰。他們的很多理（lǐ）論是來自書本上的，來自西方的，難免出現教條主義，難免水土不服，結（jié）果往往（wǎng）導（dǎo）致理論上非常好，但實際操作中非常不好。

　　理論是灰色的，現實（shí）之樹（shù）長（zhǎng）青。現在活（huó）生生的許多案例擺在那兒，老板也越來越清醒。作（zuò）為專業的（de）谘詢師，對待問題要像剝洋蔥一（yī）樣，把外麵的很多浮華的東西（xī）剝掉，看到它內在真實的一（yī）麵。幾（jǐ）個月真正（zhèng）能提高企業的核心競爭力嗎？病（bìng）人（rén）吃一次藥就能藥到病除嗎？病人鍛煉了三次就能強（qiáng）身健體嗎？很多企業的老（lǎo）板就存在這樣（yàng）的（de）幻想。老板（bǎn）的心裏想的是：老師一來憑什麽收我幾十萬上百萬的？你收幾十萬至少要賺一百萬我才劃算（suàn）。老板有意無意（yì）地逼著管理谘詢公司要給企業創造短期效益，管理谘詢公司被逼得隻（zhī）能開出短期止痛（tòng）止血（xuè）的藥（yào）方，甚至不惜開出飲鴆止渴的藥方。這樣，企業和（hé）管理谘（zī）詢公（gōng）司之間的合作，就成了一（yī）次急功近（jìn）利的短期婚姻。

　　大家可（kě）以想一想（xiǎng），一個人的改變有多難？有時你跟他講十點，然後手把手的教，他最終也改變不（bú）了一點，所以，中（zhōng）國的詞典裏這就有了“屢教不改”這個詞。個人（rén）的改（gǎi）變尚（shàng）且如此難，由個人組成的團隊、企業的改變那就更難了，所以，管理谘詢公司在幾個月內隻能給企業帶來解決（jué）問題的思維（wéi）和模式，起（qǐ）示範作用，將企業的管理者“扶上馬再送一陣”。

　　現在國內很多管理谘詢公司的定位是本末倒置的。國外知（zhī）名的管理谘詢公司，與（yǔ）項目企業是長期合作的關（guān）係。它們都是以年度為周（zhōu）期的，要麽不做，一做至少就是三五年：今年專（zhuān）注於核心競（jìng）爭（zhēng）力（lì）的提升，明年專注於利潤提（tí）升，後年專注（zhù）於市場占（zhàn）有率的提升……管理谘（zī）詢公司都（dōu）有一個明（míng）確的戰略規劃。

　　團（tuán）隊的成長絕對不是短期能夠完成的。要組（zǔ）建一（yī）個好的團（tuán）隊，從組建開始到運作（zuò）成熟一直到產生效益，期間要花費大量（liàng）的時間和巨大的心力。一般說來，一個團隊沒有半年時間是磨（mó）合不（bú）好的。企業需要短期利（lì）益無可厚非（fēi），但一定要以年度（dù）為單位，這樣，管理谘詢公司才（cái）能真正地幫助企業解決核心問題以及長期問題。但（dàn）是，國內（nèi）很多企業都希望通過管理谘詢公司三個月至半年的輔導（dǎo），不（bú）僅實（shí）現（xiàn）管理指標的（de）增長，也實（shí）現經營（yíng）業績的增長。這是大錯特錯的（de）！

　　所（suǒ）以說（shuō），管理谘詢公司是被企業“忽悠（yōu）”的，反過來企業也是（shì）被管理（lǐ）谘詢公司“忽悠”的。管理谘詢公司的很多模式在市場上就是一種騙局。這種騙局，不（bú）僅是企業，而且連很多管（guǎn）理谘詢公司自己都（dōu）蒙在了鼓裏麵。一方（fāng）麵企業急病亂投（tóu）醫，另一方麵有些管（guǎn）理谘詢（xún）公（gōng）司為了接單，不擇手段，甚至窮凶極惡。

　　天天吃興奮劑（jì）絕不是良策。看到別人的（de）缺點就是改變自已的開始，我們的（de）理（lǐ）念是“做製造業的終生合作（zuò）夥伴”，我們一路成長。

　　三、谘詢公（gōng）司“忽悠”了誰

　　企業管理谘詢行業在（zài）中國走到今天，可（kě）謂良莠（yǒu）不（bú）齊（qí），處於尷尬的境地。一方麵，有些管（guǎn）理谘詢公（gōng）司被客戶“忽悠”了，被客戶牽著鼻子（zǐ）走；另一方麵，有些管理谘詢公司在做著“忽悠”客戶（hù）的事情，被客戶認為“說得好聽但（dàn）做不到”。在回答管理谘詢公司“忽悠”了誰之前，我們必須對中國企業（yè）管理谘詢業的發展曆（lì）程（chéng）做個簡單回顧。

　　管理谘詢公司在中國的發展大致經曆了五個階段的發展，即（jí）第一代的顧問式（shì）、第二代的培訓式、第（dì）三代的教練式、第四代的（de）駐場（chǎng）式和第五代的托管式。我們绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频是（shì）第五代托管式谘詢的（de）開創者，現在主要是從事第四代和第（dì）五代的企業管理谘詢（xún）。

　　第一代的顧問式，這是最早出現的谘詢（xún）形式，典型的就是所謂的（de）“好點子公司”和“點子大王”。改革開放初期，市場經濟剛剛萌動，民智初開，最早覺醒的一（yī）批人中有些人的腦袋比較靈活，見多識廣，掌握的信息（xī）比較豐富，所（suǒ）以（yǐ）就以給別人（rén）出“好點子”謀生，這是管理谘詢公司最初的形式（shì）。發展到後來就演變（biàn）為賣方案，通過對企業和市場的調研分析，製定一套方案為企業提供谘詢服務。顧問式管理谘詢模式的（de）特點是：賣點子，賣（mài）方案，顧而不管。這類（lèi）管理谘詢公司很多是頭腦比較靈活的人（rén）靠著“拍腦袋”做決策，導致很多點子都有很大的主觀隨（suí）意性，其“忽悠”的（de）成分有多大也就可想而知（zhī）。

　　第二（èr）代的（de）培訓式，主要是（shì）通過知識的培訓學習來（lái）改變企業（yè）員工的行為。這種管理谘（zī）詢模式興盛於上世紀九十年代以及本世紀初（chū），培訓式谘詢的（de）特點是：賣知識，賣氣氛，隻說不練。培訓式管理谘詢涉及企（qǐ）業的方方麵麵，在（zài）早（zǎo）期對企業提高效率、專（zhuān）業能力以及凝聚力等方麵的幫（bāng）助（zhù）很大。但是，隨著培訓行業的（de）發展，逐漸變得魚龍混雜、江河日下、逐漸式微。因（yīn）為現在有很多老板越來越理性、務實，單憑一張嘴的“忽悠”已經很難（nán）打（dǎ）動他（tā）們了，培訓式谘詢對市場的破壞性開（kāi）采導致（zhì）這個行業的生存環境越來越艱難。

　　第三代的教練式，主要通過教練（liàn）輔導的方式做企業管理谘詢（xún），谘詢師每周會去企業一兩次，現場指（zhǐ）導和解決（jué）企（qǐ）業出現的問題。教練式（shì）谘詢模（mó）式的特點是：賣技術（shù），賣服務，隻（zhī）教不做。這種管（guǎn）理谘詢模式的谘詢師跟培訓師有相（xiàng）似之處，理論知識比較豐富紮（zhā）實，希望（wàng）通過理論知識的導入達（dá）到改變企業管理的（de）目的。

　　第四代的駐（zhù）場（chǎng）式（shì），這種模式的特點（diǎn）是：造模式，建團隊，量身定做，谘詢師吃住在企業，現場解決企業的（de）各種問題。駐場式谘詢綜合了顧問式、培訓式和教練式管理谘詢的優（yōu）勢，又彌補了顧問式、培訓式和教練式谘詢模式的實操性不強等的缺陷。具體表現在（zài）以下四個方麵：1、一（yī）對一：一個項目組在合同期（qī）內（nèi）隻做一個（gè）項目，量身定做；2、駐場貼（tiē）身服務（wù），同（tóng）舟共濟；3、拿企業的事（shì）訓練企業（yè）的人（rén），企業的人員在老師的手把手教導下，快速成長；4、從接單（dān）到出貨，關心每一個細節，全程跟進與輔導。

　　第五代的托管式（shì），它的特點是：定模式，增效益，終（zhōng）身陪伴。托管式谘詢對企業管（guǎn）理的滲入度最深，綜合了前麵四代谘詢模式的特點。绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频是托管式谘詢模式的開創者，托管（guǎn）式谘詢又分為管理托管和經營托管（guǎn）。管理托管隻負責企業的管理，不參與企業的（de）經營；經營（yíng）托管不僅負責企業的管理，而且參與企業的經營。托管（guǎn）式（shì）谘詢的客戶一般是（shì）對我們的認同度很高，有的還是前期我們做駐場式谘詢的（de）客戶，取得明顯的效果後願意與我們深度合作。我們利用自身的專業優勢為企業的順利發（fā）展保駕護航。

　　管理谘（zī）詢公司是否“忽悠”客戶，主要是看效果。前兩代的谘詢更多的是與“說”有關（guān），效果有多大，更多的是看客戶的領悟力有多少和執行力有多大。從第三代到第四代、第五代（dài）谘詢，管理谘詢公司對企業的參與度越來越大。尤其是第五代谘詢，管理谘（zī）詢公司的利益幾乎完全（quán）與客戶的利（lì）益捆綁在了一起。第四代管理谘詢公司派專業的谘詢師長（zhǎng）駐在企業解決企業的實際問題，其決心和力度也不能說不小，並且無論是第三還是第四代的谘（zī）詢都是按月（yuè）付款的（de），客戶對管理（lǐ）谘詢公司的服務不滿意，隨時可以選擇退出。這對（duì）項目企業的利益是有（yǒu）一定的保障的。

　　駐場式谘詢和托管式谘詢這兩種服務（wù）方式，是通過數據化、工具化、係統化、效益化、現場化和精細化來保（bǎo）障管理谘詢的（de）效果的。數據化，即用數據評估事，評估人，並驗（yàn）證其效果；工具化（huà），即擁有（yǒu）經過實踐檢驗的國內（nèi）頂級的管理庫；係統化，即全方位打造企業的高效管理係（xì）統；效（xiào）益化，即保證企業長期增效的管（guǎn）理模式；現場化，即現場輔導（dǎo），現場驗證，實地打造；精（jīng）細化，即讓企業管理最終實現自動化地運作。

　　四、當今中國製造業的十大困（kùn）局

　　改革開放三十多年以來，中國的製造業得到（dào）了長（zhǎng）足的發展，中國的經濟發生了（le）翻天覆地的變化。但是，製造業發展的黃金時期已過，製（zhì）造業的冬天伴隨2008年的金融危（wēi）機的後危機（jī）時代（dài）已悄然來臨。今年中國製造（zào）業麵臨的窘況較之2008年的寒意更甚，國內各地中小企業倒（dǎo）閉潮紛紛湧現，中國製（zhì）造業的發展已走（zǒu）到了十字關口（kǒu），可謂內憂外患，形勢十分嚴（yán）峻。

　　筆者多年從事製造業管（guǎn）理谘詢工作，對製造業的發展尤為關注。就目前之現象，作了一些分析與總結——製造業的十大困局（jú）！

　　先從（cóng）外部環境說起，中國的製造業麵（miàn）臨五大外患（huàn）：

　　（一（yī））從蜂擁（yōng）投資到（dào）產業轉移

　　產業轉移是大勢所趨，是經濟規律使然，是經濟發展到一定（dìng）階段的產物。改革開放的閘門洞開，中國本土大量廉價的勞動力，加（jiā）上地方政府的“超國民待遇（yù）”，導致製造業的（de）生產成本較低，外資洶湧而入。如今隨著中國各種生產要素成本的上漲，製造業開始（shǐ）向成本更為低廉的國家和地區轉移。中國的產業轉移，在國（guó）際層麵上是中國的製造業開始向生產成本更（gèng）低的東南（nán）亞、南亞以及中（zhōng）東等地區轉移；在國（guó）家層麵上是由沿海發達地區向中西部內陸地區轉移。珠三角作為改革開放的最前沿，產（chǎn）業轉移的壓力更是（shì）巨（jù）大，廣東省2009年提出的“雙轉移”是產業轉移在（zài）區域上的表現。產業轉移（yí）對中小企業的資金、技（jì）術、成本等挑戰很大，但不管企業願意與否，產業轉移的步伐早已開始。

　　（二）從成本優勢到微利時代（dài）

　　改革開放初期，中國製造業擁有大量廉價的勞動力，土地成本（běn）很低，政府有很多的優惠政策等。當時製（zhì）造業的（de）成本低，利潤空間較大，“中國製造”在國際市場上有很強的價（jià）格優勢，中國一躍而成為“世界工廠”。但如今中國製造業的黃金（jīn）發展期已過（guò），真（zhēn）正地進入了微利時代。“中國製造”在世界上成了“低（dī）端廉價”的代名詞，技術含量很低，加上中國的人口紅利的（de）優勢行（háng）將消失，現在（zài）製造（zào）型企業的利潤率普遍隻有10%左右（yòu），有（yǒu）的甚至更低，大量（liàng）的中小製造型企業苦苦（kǔ）掙（zhèng）紮在死亡線上。

　　（三）由粗放式生產到產業升級

　　中國很多的（de）中小企業是從家庭作（zuò）坊發展起來的，粗放式的生產和管理是其原始基因。當企業發展到一定的規模時，必然要求（qiú）企業（yè）進行產業（yè）升級，這也是時代（dài）發（fā）展（zhǎn）的主題。產業升級，主要是指產業（yè）結構的改（gǎi）善和產業素質與效率的提高。產業升級的核心是管理升級（jí），即在管理上通過標（biāo）準化、專業化和信息化等提高企業的核心競（jìng）爭力，向產業鏈（liàn）的上遊進軍，真正達到產業升級的目的。

　　（四）由（yóu）供不應求到產能過剩

　　改革開放初期，由於市場長期處於（yú）“饑餓”狀態，屬於賣方（fāng）市場（chǎng）。現在出現產能過剩（shèng）的直接原因是連續幾年來投資過快增長，根本原因是經濟增（zēng）長模式不合理。2008年在（zài）世界金融危機的背景下，中國政府用四萬億（yì）的“天量投資”無疑給中國疲軟的市（shì）場注入了一劑強心劑。雖（suī）然（rán）短期內刺激了中國經濟的增長，卻導致很多行業產能嚴重過剩。現在中國的製（zhì）造業的產能過剩（shèng）已有目共睹，甚至在高鐵、太陽能，生（shēng）物科技等新興產（chǎn）業也因為瘋狂投（tóu）資、不重視技術研發等原因而（ér）導致產能嚴重（chóng）過剩。

　　（五）由發達（dá）經濟（jì）到新興（xìng）經（jīng）濟

　　英國《經濟學家》將（jiāng）新（xīn）興經濟體分成兩個梯（tī）隊：第一梯隊為中國、巴西、印度（dù）和俄羅斯（sī），也稱“金磚四國”；第二梯隊（duì）包括墨西（xī）哥、韓國、南非、波蘭、土耳其、埃及等“新鑽”國家。在世界經濟動蕩的形勢下，新興經（jīng）濟體對世界經濟的（de）貢獻很大。

　　什麽是新興經濟呢？至今沒（méi）有一個準確的定義。筆者所理解的新興經濟一（yī）定是代（dài）表曆史（shǐ）發展潮流的，是綠色（sè）環保的，與信息化（huà）、高科技化等緊密相連（lián）的。筆者認為，在中國中（zhōng）小企業生存（cún）異常艱難的情況下，如果政府救市的話，也一定會救值得救的企業。那麽，哪些是值得救的企（qǐ）業呢？一定是新興經濟式的企業。

　　除了上麵說到的五大外患，中國（guó）製造（zào）業還麵臨更加嚴重的五大內（nèi）憂：

　　（一）成（chéng）本高漲

　　製造業的成本（běn）包括原材料成本、人力成本、土地成（chéng）本（běn）等。自2007年以來，中國的通貨膨脹比較嚴重，無論是土（tǔ）地成本、人力成（chéng）本和原材料成本等，都提高了很多，中（zhōng）國傳統製造業的成本優勢正在（zài）逐（zhú）漸消失。這些（xiē）對中國以勞動密集型為主的製造業的衝擊非常大，中國製造業同時受到成本高漲和內需乏力的雙重擠壓，很多企業的生（shēng）存現狀堪憂。例如從2013年（nián）5月（yuè）1日起，廣東（dōng）省將調整企業（yè）職工（gōng）最低工資標準和非全日製職工小時最低（dī）工資標準，除深圳按其本地規定（dìng）執行外，所有地（dì）市普漲。其中，廣州提高（gāo）至1550元/月，珠海、佛山、東莞、中山提高至1310元/月。調整的幅度（dù）增（zēng）長14%以上。

　　（二）售價不漲

　　中國是製造業大國，但不（bú）是製造業（yè）強國。一方麵中國的製造業多為勞動密集型企業，在世界（jiè）製（zhì）造（zào）業的產業（yè）鏈中處於最低端。另一方麵，中（zhōng）國的製造型企業對（duì）產品研發的投入嚴重不足，很多企業（yè）幾乎沒（méi）有產品研發，有的隻是急功近利的“山寨”，並且企業之間的市場競爭多表現為打“價格戰”的（de）低級層麵。在這種情況下（xià），中國製造幾乎成（chéng）了“廉價”的代名詞，產品售價上漲乏力。

　　（三）招（zhāo）工困難

　　中國的製造業絕大多數是勞動密集型企業（yè），大量廉價的勞動力曾經對中國成為“世界工廠”貢獻巨大，最近幾年招工困難已成為製造業（yè）的（de）常態。上世紀九十年代中國工廠的招工啟事廣告前人滿為患，在工廠前有大量人員排長龍應聘的景象已經一去（qù）不複返了。沒有人，就談（tán）不上企業的發展。

　　（四）專業化程度低（dī）

　　專業化程度（dù）的高低直接決定（dìng）企業的發展水平。企業的專業性包括（kuò）管（guǎn）理者的專業性、技術的專業性、產（chǎn）品的（de）專業性等。現階段中國企業的（de）專業（yè）化程度仍然較低，核心技術掌握在美、日、德等發達國家。中國企（qǐ）業（yè）的產品“山寨”橫行，很多專家人（rén）才也熱衷於“複製”，中小企業幾乎無技術可（kě）言，而且沒有形（xíng）成完善的機製，實現自我突（tū）破。

　　中（zhōng）國製造業專業化程（chéng）度低直接決定了企（qǐ）業的發（fā）展水平隻能停留在低級水平上。

　　（五）管理落後