【中小企業管理】中（zhōng）小企業供應鏈管理效果不佳的2大原因

　　作為一個係統化的管理動作，通常企（qǐ）業（yè）生產運營離不（bú）開供應鏈的有效管理，而大多（duō）數中小型企業供應鏈管理效果不佳，绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘（zī）詢16年經驗總結大致包含如下兩點原因。

　　供應鏈最早來源於彼得·德魯克提出的 “經濟鏈”，後經由邁克爾·波（bō）特發展成為 “價值鏈”，最終演變為 “供應鏈（liàn）”。其定義為：圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資（zī）金流的控製（zhì），從（cóng）采購原材料製成中間產品及最終產品，最後（hòu）由銷售網絡把產品送到消費（fèi）者手中。它是將供應商、製造商（shāng）、分銷商、零售商，直到最終用戶連（lián）成一（yī）個整體的功能網（wǎng）鏈模式。

　　中小型企業供應鏈（liàn）管理問題一

　　在市場競爭中，企業經（jīng）營者沒有打（dǎ）破交易雙方利益對立（lì）的傳統觀念，停留在企業競爭是（shì）以競（jìng）爭對手消失為目（mù）標的對抗性極強（qiáng）的（de）競爭，同時沒（méi）有從根本上認識到企（qǐ）業與企業間（jiān）的競爭（zhēng）已轉變為供應鏈與供應鏈（liàn）間的競爭。為了（le）更（gèng）快地促進企業的前進步伐，就需要重新審視競爭的目的，改（gǎi）變競爭的觀念和方式，尋求走向雙贏的競爭模式。這就是競（jìng）爭合作模式，它是一種高層次（cì）的競爭境界和新（xīn）的競爭觀念。企業經營者必須走出競爭就是“你死我活”的誤（wù）區，樹立（lì）競爭目的就是 “為了最（zuì）大限度地利用競爭資源，提高（gāo）企業競爭（zhēng）力，實現利潤最（zuì）大化，促進企業發展”的正確認識。因此在現（xiàn）代市場（chǎng）中，企業不（bú）能僅僅（jǐn）依靠自己的資源來參與市場競爭，而（ér）要通過與供應鏈（liàn）參與企業進行跨部（bù）門、跨職能和跨企業的（de）合作，建立共同利益的合作夥伴關（guān）係，實現資源互補、信息共享，發展企業之間穩定的（de）、良好的、共存共榮的互助合作關係，建立一種雙贏關係（xì）。

　　中小型企業供應鏈（liàn）管理問題二

　　部分企業已經實施（shī）了（le）供應鏈管理（lǐ）係統，但沒有帶來預期的績（jì）效。這是因為企（qǐ）業對供應鏈管理係統的理（lǐ）解與應用停留在傳統的信息管理（lǐ）係統層麵（miàn）上，沒有貫徹供應（yīng）鏈管理的基本思想，即實現核心競爭力的整合，具體包括：通過內部供應鏈管（guǎn）理實（shí）現企（qǐ）業內部 “子核心（xīn）競爭力（lì）”的整合，通過外部供應鏈管（guǎn）理實現供應（yīng）鏈上企業之間（jiān）核心競爭力的整合。而這些企業僅僅對內部供應鏈進行管理，並沒有實（shí）現供（gòng）應鏈（liàn）上企業（yè）之間核心競爭力的整合。企業實施（shī）供應鏈管理，不僅（jǐn）要實現供應鏈信息管理（lǐ）係統，對（duì）企業內部資源的管理整合，更重要的是要提供一個（gè）數據共享、數據互交（jiāo）的平台，從而（ér）實現企業間一種新的（de）規則、一種（zhǒng）新的製度，使企業間資源得（dé）到最優配置（zhì），將（jiāng）企業自身和外部（bù）供應商、客戶連接在（zài）一起，形成一個（gè）完整的集成化係統，形成高（gāo）度（dù）競（jìng）爭力。

　　供應鏈升級的核心是數據化管理，通過數據化管理從（cóng）而達到供應（yīng）鏈係統的高效運作。所謂的 “高（gāo）效”就是成本（běn）低、效率高、利潤（rùn）高。簡單地來說，就是 “敏捷”。企業運營在麵對新業務種類和模式轉換時，需（xū）要通過敏（mǐn）捷、快速的響應機製優化流程（chéng），實時應（yīng）對並靈（líng）活（huó）調整業務流程，實現整個供應鏈的高效運行。企業經營者必須（xū）要樹立（lì）合作競爭（zhēng）的觀念，與供應鏈企業建立雙贏的合作關係，更要選擇適合企業自身（shēn）的供應（yīng）鏈管（guǎn）理方案，正確認識供應鏈管理係統，利用供應鏈（liàn）管理將（jiāng）鏈中企業高度（dù）整合，提高核心競爭力。

　　在信息（xī）化的今天（tiān），中（zhōng）小企業供應鏈管理（lǐ）升級對很多企業來說都迫在眉睫。供（gòng）應鏈就像整個企業的 “財富管道”，在整個的供應鏈中如果稍有滲漏，就會有很多財（cái）富每天都在（zài）源源不斷地流失。在企業進入微利（lì）時代的今天，很多企業的轉型升級也主要是通過供應（yīng）鏈（liàn）升（shēng）級來達到成本控製或尋找新的利潤增長（zhǎng）點的目的。