如何分析企業資源與能力？

　　企業資源和能力廣義上來講（jiǎng）可以（yǐ）看做是桶一種企（qǐ）業財富，但（dàn）狹義上又有不同說法。具體如何（hé）分析企業資源與能力呢？绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频（ruì）谘詢整理了相關內容，希望對您有所（suǒ）幫助。

　　企業資源與能力的概述

　　廣義上，任何可以被稱為企業優（yōu）勢或弱點的東西，或可以作為企業選擇和實施戰略基礎的東西（xī），都可以看作是企業資源。如資產組合、屬性特征、對外關係、品牌（pái）形（xíng）象、員工隊伍、管理人才、知識產權等。根據這一廣義理解，企業的能力也可以看作（zuò）是一種企業資源，一種能夠幫助企（qǐ）業發現、獲取、組合、應用和更（gèng）新企業資源的高層次資源。

　　在狹義上，資源和能力是完（wán）全不同的。前者主要是從企業所擁（yōng）有的各種資產的角度來解釋的（de），後者主要是從解（jiě）決企業問（wèn）題（tí）的角度來解釋。資源可以看作是相對靜態的資產（chǎn）、項目、屬性、關係和存在；能力可以理解為組合和應用資源的技能和手段（duàn），以及經營活動中具有（yǒu）行動導向的功能（néng）操作水平。

　　資源與能力的（de）企業（yè）特（tè）定性

　　經濟（jì）學講的（de）資源（yuán）和（hé）管理學講的資（zī）源是有根本區別的。大（dà）家知道，從亞當·斯密古典經濟學、馬克思主義政治經濟學，到新（xīn）古典（diǎn）經濟學，社會的經濟資源一般都被籠統地稱為“生產資料”或者“生產要素”。而我們通常說的企業資源，雖然（rán）指的也是生產資料或要素，但通常具有某種（zhǒng）企業特定（dìng）性，難以輕易地與企業分（fèn）離，與那些可以在公開市場上能夠（gòu）隨便買到（dào）的資源（生產資料）在可流動性（xìng）方麵具有根本的差別，因而（ér）對企業的競（jìng）爭優勢的持（chí）久性（xìng）來說具有不同的意義。根據企業資源與能力的不（bú）同程度的企業特定性，我（wǒ）們可以由低（dī）向高對企業的（de）資（zī）源與能力序列做一（yī）個階梯（tī）性的（de）描述：可（kě）以在公開（kāi）市場上獲取的生產資料與要素、具（jù）有企（qǐ）業（yè）特定性的企業資源、企業競爭力、核心競爭力、重組資源與更新核心競爭力的所謂動態能力，參見表1。

　　表1　企業特定（dìng）性：企業資源與能（néng）力（lì）的階（jiē）梯形（xíng）描述

　　生產資料與（yǔ）要素

　　生產資料——土地、資本、勞動力、技術等——廣義而言，恰如經濟學家所描述（shù）的，可以在（zài）公開市場上獲取。比如，在世紀之交IT行業驟熱的時候，一個想創業的人可（kě）以（yǐ）比較容易地就獲得融資、招募（mù）人員、租房賃地（dì）、購置儀（yí）器、披（pī）掛上陣（zhèn）、開門營業。而這種可以在公開市場上得到的資源和要素，由（yóu）於誰都能夠獲取並且沒有什（shí）麽差異化特點，並不能為企業帶（dài）來（lái）獨特的優勢（shì）。泡沫（mò）出清之後，大多數企業（yè）倒閉關張。活下來的企業（yè）必定是那些由於運氣或遠見而擁有或形成某種獨特（tè）資（zī）源和能力的少數（shù）。

　　企業特定資源

　　什麽是（shì）企業（yè）資源（yuán）或者說有企業特定（dìng）性的資源（yuán）呢？簡而言之，如果某（mǒu）種資（zī）源在企業內的價值高（gāo）於其在企業外公開市場上的價值，那麽這種資源通（tōng）常具有企業特定性（xìng）。比如（rú），某企業總裁辦高級行（háng）政（zhèng）助理，在（zài）該企業工（gōng）作近三十年，服（fú）務於五（wǔ）任總經理，熟知企業曆史沿革，珍藏組織製度記憶，內部運作如魚得水，對外聯絡周到伶俐。如果（guǒ）該助理臨近退休（xiū），企（qǐ）業新雇一個人接她的班，即使付兩倍的工資（zī），新人也很難在短時期內（甚至長時期內）達到她的效果和（hé）效率（lǜ）。反之，如果讓這位（wèi）行政助理到市場上（shàng）找新的工作，她也（yě）可能拿不到她現有的工資。她的獨特價值都沉澱在現有（yǒu）的企業內；她的主要資（zī）源和能力，比如（rú）企業內部製度記憶，對（duì）現有企業來說（shuō）比對其他（tā）企（qǐ）業更有應用價值和吸引力。顯然，這種企業特定資源不是隨時都可以輕易獲得的。

　　競爭力

　　更高一個層次的企業資（zī）源，往往是一些（xiē）企業（yè）特定資源的組合，跨越小組和部門，貫穿於企業的運（yùn）作體係，這種組合使得（dé）企業可以在某方麵有特色，更好地與對手競爭（zhēng），可以被稱為企業的某種競爭（zhēng）力，或曰“組織（zhī）動態定型（xíng）”，凸（tū）顯其（qí）常規的實力。比如，豐田公司的柔性製造係統、索尼公司的產品（pǐn）微型化能力、蘋果公（gōng）司的產品設計能力等。

　　核心競爭（zhēng）力

　　一個企業的（de）某（mǒu）種競爭（zhēng）力可能會非常突出和顯著，結晶於不斷的組織學習和知識積（jī）累過程，廣泛地（dì）滲透（tòu）於企業的技術運（yùn）作和組（zǔ）織係統（tǒng），共享於多種產品組合和終端市場，以（yǐ）至於（yú）能（néng）夠在很大程度上界定企業的核心業務和形象認知，並（bìng）且通常難以被對手模仿和複製。這種獨特（tè）顯著的（de）競爭力，往往（wǎng）被稱為企業的核心競爭力。然而，核心競爭（zhēng）力的有效和強大，並不是一勞永逸的事情。環境在變，對手在變，企業自身也在變。昨日的核心（xīn）競爭力很可能會成為今日的“核心包袱”或“核心僵硬性”，阻礙企業對（duì）環境變化做出準確的判斷，對自身實力進行正（zhèng）確的估量。導入過（guò）去（qù）成功的法寶良方，很可能是導致今日故（gù）步自（zì）封的（de）天然毒藥。

　　動態能力

　　如何避免核心競爭力變成核心包袱呢？答案和出路可能在於所謂的“動態能力”。動態能力，意指企業整合、創建、重構企業內外資源，從而在變化多端的外部環境中不斷尋求和利用機會的能（néng）力，也就是企業重新構建、調配和使用（yòng）企業核心競爭力從（cóng）而使企業（yè）能夠與時俱進的能力。這種（zhǒng）高層次的能力、重組資源和能力的能力，保證企業既不隨波逐流，一味地尋求外部機會，也不作（zuò）繭自縛，盲目（mù）地自（zì）滿於過去和現在的（de）顯著實力，而是不斷地保持外部環境機會和內部資源與能力的動態契合。

　　企業特（tè）定性與競爭優勢

　　新古典經（jīng）濟學假定資源是可以自由流動的。這是關於自（zì）由市場經濟的（de）一個根本假設（shè）。如果（guǒ）企（qǐ）業戰（zhàn）略賴以出台與實（shí）施的資源和能力可以自（zì）由流動的話，那麽任何企業的戰略最終都可以被（bèi）模仿，於是任何企業（yè）的（de）競爭優勢和卓越經營績效便都不可能持久存在。至少長（zhǎng）期而言，在市場的均（jun1）衡狀態下，是沒有企業可以獲得超額利潤的。應該說，這裏對所謂長期的定義和理解，實在是一種奢侈的理想化（huà）期許。果真（zhēn）如新古典經濟學所言，則戰略管理（lǐ）研究與實踐也就沒（méi）有存在的空間和必要了。

　　長期而言，我們全都死絕（jué）了！---------------------約（yuē）翰·梅納德·凱（kǎi）恩斯（sī）

　　事實上，上述（shù）假（jiǎ）設通常是不成立（lì）的。我們經常看（kàn）到的實例是，資源的分布在不同企業間是不均等的，而這種不均等，或曰（yuē）企業間資（zī）源分配的異質性（因而企業特定資（zī）源存（cún）在的普遍性）才（cái）是常規狀態，往（wǎng）往可以，並且實際上是長期持久地（dì）存在的（de）。如果資源異質性可以持久存在，某些企業的競爭優（yōu）勢也就可能持久存在（zài），其卓越經營績效也就可以持（chí）久。例如（rú），可口可樂軟飲料、吉列牌剃須刀（dāo）、寶潔的象牙牌肥皂等，一百年前就是第一品牌，如今仍然在市場中領先。