生產（chǎn）係統對管理層的要求

　　管理層必須了解不同的生產係統對於管理能力和績效有什麽不同的要求。

　　在單件產品生產的情況下，管理層的首要工作是獲得訂單。在（zài）大規模生產（chǎn）的情況下，管理層的職責是建立有（yǒu）效的銷售組織，引導顧客（kè）適應企（qǐ）業所供應的產品種類。在流（liú）程生產（chǎn）中，管理層的首要任務（wù）是創造、維持並擴大市場，並且發現新市場（chǎng）。50年前標準石油公司的著名故事──免費（fèi）向中國農民贈送煤油（yóu）燈，借此創造煤油的市場──正（zhèng）是個好（hǎo）例子。

　　對於（yú）個別產（chǎn）品而言，生產單件產品的成本很高，但工廠卻享有較大的靈活度。“新式”大規模生產能在廣泛的產品範圍內，廉價供應顧客需要的產品。但大規模生產係統需要較高的資本投資和高度的（de）連續（xù）作業，同時也有存貨風險，必須建立能持續（xù）銷售產品的組織，而不是（shì）拚命（mìng）追求特殊的個別訂單（dān）。流程生產需要的資本投（tóu）資最高（以（yǐ）絕對（duì）金額來計（jì）算的話），也需要連續不斷的一貫作業方式。由於生產流程和產品合而為一，即使現有（yǒu）市場對於新產品沒有（yǒu）任何（hé）需求，生產流程的改變仍然會創造出新的產（chǎn）品，化（huà）學工（gōng）業就經常發生這種（zhǒng）情況。因此企業管理層必須為新產品開發新市場，同時為舊產品維持穩定的市場需求。的確，在自動化時代，無論采取大規模生產還是流程生產，管理層的主要責任都是維持更穩定的經（jīng）濟活動，防止經濟兩極化波動──無（wú）論是趨向繁榮還是蕭條。

　　在（zài）單件（jiàn）產品的生產係統中，決策的時間（jiān）幅度很短。在大規（guī）模生產的係統中，決策的時間可以長一點：例如，就像凱瑟·福雷澤汽車公（gōng）司在第二次世界大（dà）戰後發（fā）現，可能要花10年的時間，才能把銷售組織建立起來（lái）。但是在流（liú）程生產係統中，製定決（jué）策往（wǎng）往是（shì）為（wéi）了更長遠的未來，生產設備一旦完工，就沒有什麽變動的彈性，必須耗費巨資才能改變（biàn），投資總額可能非常龐大，市（shì）場開發也需要長期的努力。大型石（shí）油公司的營銷體係就是（shì）個好例子。生產組（zǔ）織越（yuè）先進，針對未來所做的決策就越（yuè）重要。

　　每個係統都需要有不同的管理技巧和管理（lǐ）組織。單件生產需要的是身懷絕（jué）技的人才，“新式”和（hé）“舊式”的大規（guī）模生產需要的管理人才必須受過分析思考、生（shēng）產（chǎn）進度安排和（hé）規劃（huá）的訓練。新式大規（guī）模生產和（hé）流程生產一樣，管理者在（zài）整合觀（guān）念和製定決（jué）策時，都必（bì）須能視企業為整體。

　　單一產（chǎn）品的生產係統可能采取中央集（jí）權的管理方式，需要由高層（céng）來協調不同的部門。銷售、設計、工程和生產部（bù）門可能各自分立，隻有在製定公司決（jué）策時才需（xū）聚集一堂。盡管在（zài）20世紀50年代的美（měi）國大（dà）多數產業中，采取單件產品生產（chǎn）方式可能是例外，而非常態，但是我們的組織理論多半仍然以這種生產模式為假（jiǎ）設（shè）狀況。

　　“舊式”的大規（guī）模生產仍然可以維持這種管理方式，隻不過會碰到相當（dāng）大的困難，並且效率不高。如果能夠將決（jué）策和整（zhěng）合的功能（néng）下放，將會（huì）獲得較佳的績效。因為在這種生產係統下，設計產品的工程師和製造產品的工人、營銷產品的業務人員之間需要密切的協調。

　　在“新式”大規模生產和流程生產（chǎn）的係統中，根本不（bú）可能（néng）由中央一手控製企業所有的功能，因為所有的部門在每個生產階段中（zhōng）都必須密（mì）切合作，因此必須由各部門（mén）代表組（zǔ）成小組，同時處理有關設計、生產、營銷和組織的問（wèn）題。小組成員必須（xū）一方麵了解自己部門的（de）工（gōng）作，並且隨時都（dōu）明白部門工作對於整個企業的影響。企業必須在分權的層級上（有時候甚至是今天不被視為（wéi）“管理層”的（de）層級（jí））製定影響（xiǎng）企業（yè）整體的決策。

　　在員工管理的做法上（shàng），不同的生產係統也有極大的差異。單件產品的生產係統通常（cháng）會因為經濟波動來調整員工結構，在不景氣時，他們隻保留領（lǐng）班和高技（jì）能的核（hé）心幹部，因為通常很（hěn）容易就可以在人才市場上找到其他（tā）技術人（rén）員。也正（zhèng）因為技術有限，“舊式”大規模生產係統中的勞動（dòng）力必須不斷要求企業保障他們的工作穩定性。然而在采（cǎi）用自動化係統的企業中（zhōng）──無論是“新式”大規模生（shēng）產還（hái）是流程生產係統──企業本身必須（xū）努力穩定人員狀況，因為自動化所需要的員工大半都是同時受過技術和理論訓練的人才。流失這類人才不但意味著龐大的投（tóu）資付諸東流，而且通常隻（zhī）有通過公司內（nèi）部培訓，經過多年的努力，才能造就這樣的人才。難（nán）怪采（cǎi）取流程生產方式的典型公司──石油公司（sī），即使在經濟蕭條時期，仍然費盡心力為員工（gōng）保住穩定的工作，這絕非偶然，也不是石油公司突發善心所致。

　　在自動化的生產係統（tǒng）中，看不（bú）到什麽“工人”。我們在前麵（miàn）曾（céng）經說過，自動化並（bìng）不（bú）會（huì）減少企業整體雇傭人數──就（jiù）好像大（dà）規模生產係統也沒有減少雇傭人數（shù）一樣（yàng）。目前，我們從采取流程生產的產業中明顯看到的情形（xíng）是，整體工作人（rén）員不但沒有（yǒu）縮減，反而增加了。但是自動化需（xū）要的是截然不同的人員，其所需的人員更近似於專業和技術人才，而不是今天的生（shēng）產線工人。因此在員工管理上就麵臨新的問題，完全不同於過去的管理者（zhě）很熟悉（xī）的“人力資源管理問題”。