目標管理的缺陷

　　企業戰略確定後，需要一種方式將戰略轉化為各部門及各員工的具體行動，隻有經過轉化（huà），戰略才能被有效實施。為了實（shí）現這一轉化過程，多數企業采用目標管理方式（management by objective，MBO），這也是德魯克的偉（wěi）大貢獻之一。

　　其運行方式（shì）通常是：根據戰略製定出一定時（shí）期的（de）組織總目標，由此決定上下級的責任（rèn）和分目標，並把這些目（mù）標作為組織經營（yíng）、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理極大程度地推動了現代企（qǐ）業的（de）發展，同時（shí）也是德魯克先生迄今為止最為人詬病的管理思想之一，雖然主要原因（yīn）在於人們錯誤地使用了目標管理（lǐ）。

　　目標管理的實際應用會存在一些弊端，對企業內部氛圍造（zào）成很大（dà）的損傷：

　　1.目標（biāo）難以準確分解，將（jiāng）整體目標分解成細致目標本身就是一個困（kùn）難的過程，部門目（mù）標的達成與整體（tǐ）目標的達成完全是兩個概念。

　　2.關注“結果”，不關注“過程”。上級會把關注點放到下屬的目標完成情況上，工作任務通常會交給較低級的管理人員去（qù）負責執行，這樣一些高（gāo）層領導人實際上就沒有為此承擔（dān）起自己的真正責任（rèn），其積極性自（zì）然（rán）也就沒有得到發揮，這就必然會影響到目標的實現（xiàn）。

　　3.重（chóng）視“局部利益”，忽視“整體利益（yì）”。每個部門及其負責人的首要（yào）任務都是完成各自的目標，在績效考核與利益（yì）驅動之下，非常容易形成互相推諉、相互抱怨的氛圍。

　　4.重視短期利（lì）益，忽視長期（qī）利（lì）益（yì）。為（wéi）了完成目標，管理者更注重眼前的事情，難以做（zuò）到短期與長期的平衡。

　　為了彌補目標管理造成的影響，東西方企（qǐ）業（yè）界都對目標管理進行了（le）一定的（de）修（xiū）訂。西方企業采用了平衡計分卡，而日本（běn）企業采（cǎi）用了方針管理。方針管（guǎn）理最早應用於（yú）全（quán）麵質量管理（TQM），日本很多企業通（tōng）過方針管（guǎn）理取得了長遠（yuǎn）的進步，後來這種（zhǒng）管理方法（fǎ）應（yīng）用（yòng）到整個經營管理過程中，成為日本企業的製勝法寶之一。