如何落實好績效薪酬（chóu）管理？

　　很多（duō）人常常覺得大公司薪酬體係非常完善，可是把相應（yīng）框架拿到自己公司發現又不適合，無法落（luò）實下去。如何落（luò）實（shí）好績效薪酬管理呢，其核心在於（yú）針對不同的（de）企業量身設計。以下（xià）關於（yú）薪（xīn）酬績效設計9個方麵內容，企業執行時可作為參考。

　　一、薪酬績（jì）效設計要“雙贏”

　　每個HR要（yào）樹（shù）立一個意識，薪酬績效是雙贏的設計，而不是對賭。

　　薪酬績（jì）效（xiào）是整個人（rén）力資源的核心項目。開一家公司基本上核心的目的就是（shì）賺錢，怎麽才能（néng）賺錢？人力是一個很大的成（chéng）本，要（yào）實現持續盈利的目標（biāo），不斷去超越公司的過去，不斷（duàn）形成新的標杆（gǎn）作出新的目標，這就是績效管理要做的事情。

　　從員工層麵來說，大家來上班都是求財，但為什麽挖好公（gōng）司的員工很難，因為他（tā）在（zài）公（gōng）司有股票，因為（wéi）他和公司的水平都很強，好的公司應（yīng）該做到雙贏，員工能掙到錢，公司也能夠持續（xù）增長，這樣的（de）薪（xīn）酬績效機製才是有效的。

　　二、控製人力成本是HR的第一指標

　　優秀的HR一（yī）定要有一個思想，要把（bǎ）人力成本控製到（dào）位（wèi），控製人（rén）力成本有兩個方（fāng）法：一個（gè）是改變過去的績（jì）效方式，第二是改變激勵模式。現在很多公司有個共同（tóng）的問題：人均產值不高，人均績效也不好，調薪是“普調”的模式，幹得好的人和幹不好（hǎo）的人差別並（bìng）不（bú）大，幹得好的人就覺得不公平，外麵有好機會的時候他就會跳槽離（lí）開，幹得不好的人也沒有被處理掉。

　　HR要做的（de）是，錢要（yào）花在有效的（de）地方，換句話說每付一份人力成本都應該有相對應的產出，這就是薪酬績效的核心點（diǎn）。一般情況下，HR首先要（yào）把公（gōng）司整（zhěng）個人力（lì）成（chéng）本（běn）研究透。人力（lì）成（chéng）本與公司收入的占比，比如15%，有了這個值之後再去看這個值曆年波動變化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直觀。（優秀的公司大概占15%，這是非常優秀的公司；差一點的公司人力成本（běn）可（kě）能會做到40%-50%，換句話（huà）說掙（zhèng）點錢都發工（gōng）資了。）

　　看過BAT的（de）數據的人就會發現他們都是15%左右，為什麽他們比較牛？因為他們的員工有一項不計（jì）算薪酬裏（lǐ）的收入——就是股票期權，這是作為個人的資產，比如阿裏巴巴公（gōng）司給你一萬股，他的股票180美金一股，相當於一千萬人民幣，這（zhè）不是直接計算在工資成本的，優秀（xiù）的公司（sī）一定要（yào）把這個值控製到位。

　　三、牛人要被充分激勵

　　在公司裏，真正對組織業績有核心價值的人員要（yào）有（yǒu）核心激勵。

　　如何去控製人力成本？是不是把大家的福利、工資降低就控製了？不是（shì）的。真正做得好的公司是把收入做上去，這是人力資源要做的核心工作。所以真正的薪酬設計（jì）是圍繞著如何去激活牛人，讓牛人玩命幹，這樣才能做出來（lái）超越曆史業（yè）績、能不（bú）斷做出來新的業（yè）績指標。一切以“激活（huó）牛人”為核心（xīn），這是薪（xīn）酬激勵設計的根本（běn）。

　　一般情（qíng）況下技術驅動型的（de）公司，往往對人的依賴性比較強，就是靠人為中心（xīn）來做。留住牛人有一個好的（de）方法，就是給他一個難以拒絕的薪酬，這個薪（xīn）酬足夠（gòu）誘惑他，而且對其他公司具（jù）有免疫力。但是前提是針對：創業型或者是高技術型企業，或者是達到一定規（guī）模的公司（sī），適合做類似的長期激勵。這裏有一個（gè）很大的（de）挑戰：老板（bǎn）願意不願意給。

　　對於很多成長型的公司來說，想（xiǎng）招一些牛人進來，吸引牛人的一個是固定工資，這個力度不是特別大，獎金力度也不是特別大，股票增值是最OK的。整個的薪酬設計就是讓業績前1/3的人固定工（gōng）資漲上去，讓他們的獎金多拿，而且能拿到公司的股（gǔ）票；相反之（zhī）下業績做（zuò）得不（bú）好（hǎo）的人，固定工資（zī）也不漲，獎金也拿不到，最後（hòu）他可能會離開公司。

　　四、深入分析員工薪酬結構和邏輯

　　如何分析員工薪酬結（jié）構和邏輯？在公司裏你首先要有一個薪酬績效的整體方案：要明確現在績效狀況（kuàng），預期目標是什麽，中心思想是控（kòng）製多少成本，其次預估人均產值（zhí）提高（gāo）多少，這是薪酬（chóu）績效的目標。

　　再往下是要對整個公司現有薪酬和（hé）績效進行對接：首先是薪（xīn）酬部分（fèn），要把個人的收入部分搞明（míng）白，薪酬的邏輯第（dì）一個是固（gù）定工資，這部分做不好，員（yuán）工就跑了，HR要想保證招聘有足夠的效果，固定部分一定要設計到位，這是第一個動作。

　　五、固定工資設計

　　關於固定工資部分，有很多（duō）公司會（huì）找顧問公司做崗（gǎng）位價值評估，我覺得意義不大，因為做完效果並不是特別好（hǎo）。我（wǒ）們討論的重點是，固定工（gōng）資部分的幾個核心問題：1.固定工資要跟市場對接；2.固定（dìng）工資要按級別來設（shè）定。

　　薪酬（chóu）績（jì）效固（gù）定工資設計HR需要有以下幾個動作：

　　1.需要把人按（àn）公司的崗位序列理出來，基於崗（gǎng）位序列把崗（gǎng）位等級（jí）做出來，每一等級要跟市場薪酬進行對接，設定完等級之後要有一個基本定義，看看對標（biāo）的公司，他（tā）們的薪酬（chóu）多少錢（市場上是40萬（wàn），我給不到（dào）40萬就招不到人）。

　　2.然後是你要去寫崗位等級標準（zhǔn），我們一般不建議（yì）用勝任能力模型做。一（yī）個公司的任職資格體係怎麽（me）搭，裏麵核心的點是基（jī）於崗位等級對（duì）應的標準是什麽，什麽情況下可以評為助理、專員、高級專員，基於什麽樣的條件（jiàn）和工作（zuò）結果來（lái）認定（dìng），這是任職資（zī）格裏做的事（shì）情。

　　六、薪（xīn）酬調查與崗位等級標準

　　固定工資裏，最重要的動作一個是薪酬調查，一個是任職資格。薪（xīn）酬調查（chá）的核心思想其實就是要（yào）跟市場上的薪酬數據做對接，有以下幾種辦法：

　　1.在市場上找一個（gè）調查報告，看看同（tóng）行（háng）業公（gōng）司（sī）給（gěi）多（duō）少錢。

　　2.第二（èr）種方法是（shì）自己調查，真正對崗位薪酬比較了（le）解的人是公司招聘負責人（rén），招聘的人天天招聘對行情會比較清楚，做薪酬的HR要（yào）跟他們在一起，這（zhè）是薪酬設計的基本思想。

　　3.還有一（yī）種辦法是組織行業內的人自己（jǐ）調查。把各類數據（jù）輸入進去大家一（yī）起做一個調研，這種報告就非常有價值。

　　七（qī）、激活（huó）個體：基於崗位激勵的獎（jiǎng）金與（yǔ）績效設計

　　浮動工資很複雜，既要基於崗位完成時效，還（hái）要基於項目來激勵設（shè）計，都（dōu）要跟績效掛鉤。

　　比（bǐ）如，經理們年薪30萬，月度工資1.5萬，年底考核在什麽情況下，可以由（yóu）1.5萬（wàn）變成（chéng）1.8萬（wàn），要把這（zhè）個規則寫清楚。員工的個人績效獎金：比如，一個員工月薪5000元，HR拿3000元出來作為激勵，這裏需要設定一個目（mù）標，比如員工要（yào）完成什麽事，達到（dào）什麽效果，這樣才（cái）能給多發3000元，哪（nǎ）些情（qíng）況下發1000元（yuán），哪（nǎ）些（xiē）情況下發2000元都要有，而且要（yào）做得簡單。部門經理（lǐ）有三個指標比較合（hé）適，員工的隻有一個指標，基於這樣（yàng）的指標給他定一個激勵方案，幹得好就給激勵（lì）。

　　至於公（gōng）司的（de）核心崗位怎麽做，這個指標的設定是另外一個層麵，指標設計也比較簡（jiǎn）單：一句話說明（míng）崗位和部門存（cún）在的價值。比如人力資源的（de）招聘，在公司裏滿足業績需要給公司招合適的員工（gōng），考（kǎo）核指標就是找牛人（rén）。

　　設定一個獎（jiǎng）金，招到某一個（gè）量給相應的錢；培訓就是培養出來多少牛（niú）人。換句話說（shuō），HR要明白這個崗位最終輸（shū）出的是什麽，拿到什麽結果才是牛（niú）的，基於這個（gè）結果寫KPI，再去給員工設定（dìng）一個激勵方案。HR實際（jì）操作時，需要把崗位KPI梳理（lǐ）和獎勵方案做出來，這裏麵（miàn）包括管理層的梳理和員工梳理。

　　八、激活團（tuán）隊，項（xiàng）目製激勵

　　基於項目的激勵（lì）模式，裏麵有兩種方案（àn），基於短期的項（xiàng）目比較簡單，完（wán）成一個項目達到（dào）某種效果給相應激勵。模式就是基於某個結果給（gěi）多少錢，這（zhè）個是核心。操（cāo）作中要把項目的邏輯出來，判斷什麽樣的項目才是（shì）可以被激勵的（de）（對公司未（wèi）來業績有（yǒu）支撐的，而且需要大家玩命幹的項目）可以設定一個項目獎（jiǎng），完成之後給獎勵，完不成也可以定一些處罰規則，比（bǐ）如說可以做俯（fǔ）臥撐、平板支撐等。

　　然後是針對長期的（de）項目，公司有一個研發項目，項目周期特別長（zhǎng），可以考慮允許員（yuán）工入（rù）股，比如項目裏的20%是由（yóu）員工出資的，是風（fēng）險投資，大家一起來（lái）共擔，前期是這個項（xiàng）目收益是（shì）可以共享的。像地（dì）產公（gōng）司的項目就很（hěn）好做（zuò），一個樓賣多少錢是有算法的，如果收益模糊不清就（jiù）不建議這麽做。

　　總結下來，項目製與前麵是基於崗位的核心關鍵點不同。項目製是以關鍵產出為核心（xīn）的，基於關鍵產出來定績效，這樣做出來的績（jì）效設計才是比較有意義的。無論是項目還是崗位，最（zuì）最核心的是關注產出：產出（chū）什麽（me）就對應什麽激勵，績效管理最核心的思想不是隻做一個考核，最核心的點是關注“關鍵產出”。

　　正（zhèng）睿谘詢專（zhuān）注企業管理谘詢多（duō）年，積累和沉澱大量（liàng）成（chéng）功案例，以上對於如何落實好績效薪酬（chóu）管理的思考和（hé）總結，希望（wàng）對（duì）您有所幫助。更多相關內容歡（huān）迎了解绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频人力資源管理谘詢服務。