企業為什麽要做管理谘詢？

　　管理谘詢公司是幹什麽的？管理升級又是什麽？誰是管理谘詢公司的客戶？管（guǎn）理谘詢公司怎麽為客戶——中（zhōng）小企業服務？

　　誰是管理谘（zī）詢公司的客戶這個問題是（shì）管（guǎn）理升級的首要問題。現在管理谘詢市場是很混亂的，很多老板一聽（tīng）到“谘詢公司”四（sì）個字就心（xīn）生反感。為什麽會這（zhè）樣？很多管理（lǐ）谘詢公司把注意力集中在吹自己的（de）牛皮上，沒有真正把客戶放在中心（xīn）位置上。這是一種典型的（de）自（zì）我為中心的行為。管理谘（zī）詢公司自我為中心可能會有機會（huì）進駐企業做項目，但是最終的結果肯定是忽悠了（le）客戶。所以，管（guǎn）理谘詢公司必須要了解客戶是誰。本篇我們從三個（gè）方麵來解決客戶的問題：

　　第一是對工廠、管理、管理谘詢等產生（shēng）與發展做了（le）大概的介紹，對企（qǐ）業實際問題作了總結，目的（de）在於引出現在中國製造業對管理谘詢的市場需求；

　　第二是對如今的（de）中國製造業的轉型升級這個大趨勢做了介紹，目的在於為中小企業撥開雲霧指（zhǐ）明方向（xiàng）；

　　第三是（shì）對管理升級失敗的真相進行（háng）了剖析，把（bǎ）管理谘詢公司和企業合作（zuò）過程中雙方容易（yì）犯的錯誤作了總結。

　　總的來說，這（zhè）些分（fèn）析和總結隻有一個（gè）目（mù）的：把（bǎ）我們真誠的心展示給企業。我們（men）深知，影（yǐng）響商（shāng）業合作成功最重要的因素是（shì）信任，信任的前提是要互相了解。本章（zhāng）內容便是我們绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频企業管理研究所對企（qǐ）業的了解。

　　一、企業（yè）為什麽要做（zuò）管理（lǐ）升級

　　企業是一個（gè）生命體。任何企業都有自己的生命周期，都會麵臨著衰老和死（sǐ）亡。在競爭激烈的市場環境下，企業要麽通過變革走向重生，要麽就走向死亡。一般來（lái）說，企業的發展會（huì）經過起始期、發展期、成熟（shú）期、下滑期（qī）和衰敗期五個階段。當企業處於成熟期時，發展達（dá）到了巔峰，企業此時又是處在最危險（xiǎn）的時候。企業（yè）的“死亡之穀”往往就是（shì）在企業的高成熟期，很多企業都是在這個時期（qī）要麽夭折，要麽開始走下坡路。企（qǐ）業在發展期如果能夠痛下決心進行管理（lǐ）升級 ，那麽企業就會迎來另一個發展（zhǎn）周期，開始企業真正的“第一條（tiáo）生命線”。在這條生命線中，當企業再次（cì）從起始期——發展期——成熟（shú）期時，企業將迎來第二個“死亡（wáng）之穀”。克服“死亡之穀”，意味著企業的發展又上了另一個台階，否則就（jiù）會（huì）栽跟頭。

　　從企業的生（shēng）命周期可以看到企業為什麽要做管理升級。據權威統計，日（rì）本和歐（ōu）洲企業（yè）的平均（jun1）壽命是12.5年，40%的企業不到10年便夭折了，即便是（shì）大（dà）型企業，也很難維持40年。而在美國（guó），平（píng）均有62%的企業存活5年，壽命超過20年的企業隻占企業總數的10%，隻（zhī）有2%的企業能（néng）存活50年以上。中國（guó）政法大學（xué）民商經（jīng）濟法學院教授（shòu）李建偉說，中國民營企業平均壽命隻有2.9年。但是世界上仍有不到1%的（de）企業（yè）創造了長壽神話。世界上最長壽的企業（yè）是日本的建（jiàn）築企業（yè）金剛組，它成立（lì）於公元578年，傳到第40代，已經有1400多年（nián）的曆（lì）史了，排（pái）名第二的（de）日本粟津溫泉飯店，已有1200多（duō）年的曆（lì）史。由此可見，企業通過不斷地變革升級可以讓企業（yè）基業長（zhǎng）青（qīng）。

　　管理（lǐ）升級（jí）是企業發展過程中的必經階段，就像人要從出生、嬰幼兒期、青少年（nián）期、成年（nián）期一樣。其實，這種現象在市（shì）場（chǎng）經濟比（bǐ）較發達的歐美國家，是司空見慣很平常又能被職場人理解的。因為（wéi）市場經濟（jì）和管理、管理（lǐ）谘詢相伴而生，世界上（shàng）無數成功企業發展的背後都可（kě）以看到管理谘詢公司的影子。例如深圳華為早在九（jiǔ）十年代（dài）初就（jiù）聘請IBM十多位專家在企業做長達10年的（de）品牌戰略顧問，最終使華為成為世界品牌。

　　企業為什（shí）麽要做管（guǎn）理谘詢？

　　第一，管理谘詢公司可為企業量身定做一套優秀的管理係統。中國改革開放才（cái）30多年，在這個時期誕生了大量（liàng）的企業，不論是國有企業，還（hái）是民營企業，都在市場經（jīng）濟建立的階段有機會快速的發展，其（qí）中大部分企業都由小作坊一步一步（bù）發展壯大。在不斷發展的過（guò）程中，管（guǎn）理、人才、績效提（tí）升等等都遇到瓶頸（jǐng），企業不知如何處（chù）理（lǐ），有的東問（wèn）問西聽聽，拆東牆補西（xī）牆，摸（mō）著石頭（tóu）過河，真是“頭痛醫（yī）頭，腳痛醫腳”，無法對企業作係統的、全麵的、有效的（de）建設，直接導致企業發展受阻。我們在深圳有個項目，該項目企業的老板對我們說，他的企業做到年產值8000萬元時有800萬元的利潤，做（zuò）到年產值1億（yì）元時隻有（yǒu）600萬元的利潤，做到年產值（zhí）1.5億（yì）元（yuán）時也隻有800萬元的利潤。我們（men）可（kě）以想（xiǎng）象得到，這樣的企業還能持續（xù）健康的（de）發展嗎？反過來我們再思考一（yī）下，為什麽會產生這樣的現象呢？答案很簡（jiǎn）單，我們都知道“利潤（rùn）=銷售額—成本”，要想提升利潤，要麽增加銷售，要麽降低成本（běn），但為什麽上述案例企（qǐ）業（yè）的銷售額增加幅（fú）度大而利潤增加幅度不大呢？可見增加的大部分在成本裏。為什麽有些企業的成本高居不下呢？管理成本、物料成本、人工成本（běn）、銷售成本、浪（làng）費（fèi）等都是利潤之無（wú）形殺手（shǒu）。我們要知道，企業內部減少5%的成本，利潤就將增加一倍（bèi）。企業要想（xiǎng）走得長久，最好的方法就是企業持續的利潤增長，科學合理的降低成本。利潤持續增長靠的就是專業（yè）、係統、科學的管理，想達到此目的，企業就要找專業（yè）的管理谘詢公司（sī）量身定做管理（lǐ）係（xì）統。

　　第二，管理（lǐ）谘詢（xún）是推動或引導企業改變的重要力量。很（hěn）多企業的管理者已經意識到自身存在（zài）很多問題，如企（qǐ）業未來發（fā）展方向不明確、育人（rén）留人機製不健全、出貨不及時、質量不穩定、團隊意識淡薄、庫存越來越多、員工對企業沒有依戀等等。他們也知道企業要進行改變，但他們（men）不知怎麽去進行改變，要麽挖其（qí）它（tā）知名企業高管（guǎn），要麽自已摸著石頭過河，最後不（bú）是水土不服就是撞得頭破（pò）血流，損失慘重，不了了之。這樣不僅沒（méi）有促進企業發展，反（fǎn）而滯後（hòu）了企（qǐ）業的前進。這時企業適時引進合適的外腦——管理（lǐ）谘詢公司尤為重要，也隻有管理谘詢公司才能給企業（yè）升帆引航，推動企業的變革。企業的發展是在企業家不斷追求改（gǎi）變的循環中進行的，隻有不斷追求改變和創新，才能不斷適應（yīng）外界不斷變化的競爭環境（jìng），企業才能越走越遠。

　　第三，管理谘詢可快速提升企業中（zhōng）高層管理團隊的管理能力。中國發展市場經濟的時間還很短，很多企業的管（guǎn）理能力都是在企業發展過程中自然積累起來的，屬於初級階段，不能完全適應現代（dài）市（shì）場競爭的需（xū）要。其實不是企業不願意，而是不知道好的管（guǎn）理（lǐ）方法（fǎ）和工具是（shì）什麽，隻能在實踐中摸索前行。一個優秀的企業（yè）管理谘（zī）詢師一定是一個先進管理實踐方法的推動者，可以將先進的管理方法應用到（dào）企業的實踐中。一個管理谘詢項目的實（shí）施，一定會意味著企業的中高層管理人（rén）員在管理能力上的提升。這一點，對於目前大多數管理基礎比（bǐ）較差的民營企業而言，尤為明顯。

　　第四，管理谘詢可以帶來企業管理人員觀念的轉變（biàn）。這一點從長遠來看，甚至比解決一個具體的管理問題更（gèng）為重要。作為企業的管（guǎn）理人員，大多數人是在處理緊急的問題，經常會被企業經營（yíng）管理的壓力所驅使（shǐ），對於（yú）先進（jìn）的（de）管理（lǐ）方法及工具知之甚少。盡管現在也有相當多的企業開始（shǐ）注重管理人員的培訓，但由於培訓的針對性等因素的影響，效（xiào）果並不理想。在管（guǎn）理谘詢的過程（chéng）中，大量結合企業實際的分析和研討，讓參與者有設身處地的感受，以及結合企業（yè）的案例分析，導（dǎo）入先進的經營管理理念，基本上使管理者在無形中得以轉（zhuǎn）變，提升了認識。

　　通常認為，一個成長型企業的發展（zhǎn）會經曆五個曆（lì）史階段（圖1描述了企業發展的（de）五個階段的管理難題和管理重點）。

　　圖1 企業發展的五個階段

　　結合每個階段的特征我們再來看看企業成長過程中的一些組織慣例：

　　第一個階段管理的重點是企業生產和銷售。它的組（zǔ）織結構是非正式的，最高管理者（老（lǎo）板）的風格崇尚個人主義和創業精神，管理控製體係以追求（qiú）市（shì）場結（jié）果為導向，這時管理人（rén）員的報（bào）酬結構（gòu）很簡（jiǎn）單。

　　第二個階段管理的重點是強調經營的（de）效益。它的組織結構一般是（shì）集中式或職能型的，指導型風格成為最高管理者的（de）普遍特征，控製體係通過建立責任（rèn）追究機製和成本（běn）核算來實現，管理人（rén）員報酬的重點是薪金和績效考核。這（zhè）也是目前大部分的企業所處在（zài）的位置。

　　第三個階段的管理重點授權和監督機製的建立及完善。企業的管理來自信任（事前），所以要授權；企（qǐ）業的管（guǎn）理來自（zì）不信任（事後），所以要監督。企業發展到規範化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和（hé）以地域為責任中心的結構，高層管理者通過廣泛授權，並采取定期（qī）述職報告和成本核算的手段（duàn）來考核下屬，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效獎金。

　　第四階段的管理重點是（shì）精細化運作。通過組織的重新整合，把基層員工分成若幹（gàn）產品組（zǔ），按產品設立適宜的部門，高層（céng）管理者在廣泛授權後，又重新開（kāi）始（shǐ）強調監督，管理人員更加融入（rù）到企業，參與利潤分享，並擁有股票期權。這（zhè）一階段組織會（huì）越來越龐大（dà），也越來越分散，企（qǐ）業需（xū）要有整體感，需要員工把自己（jǐ）當成企業的主人。所以，國外很（hěn）多企業都是通過股票期權這種（zhǒng）長期利益方式來增強員（yuán）工主人翁（wēng）意識的。很多（duō）集團型的企（qǐ）業大多是這種階段。

　　第五個階段管理的重點是要解（jiě）決企（qǐ）業複雜化問題。企業發展到這個階段時，都變成中大型或（huò）巨（jù）型企業了（le）。這個（gè）時候，大（dà）企業要有小企業的思維，要（yào）有創新的管理思維和方法（fǎ）。它的組織結（jié）構更多強調團隊和矩陣式管理，高（gāo）層管理者的風格是參與式的，與下屬共同製定目標，過程中不過（guò）多幹預，合作的方式一般是（shì）充分協商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。

　　企業的（de）老（lǎo）板可以對照這個圖，好好看看（kàn）自己的企業處在什麽位置，就清楚自己應該（gāi）幹什麽，什麽（me）時候（hòu）應（yīng）該幹。國（guó）內大（dà）部分的企業（yè）還是處在第二個階（jiē）段。

　　中國很多企業（yè）在發展過程中由於沒有清晰的認識到自己所處在的位置而停滯不前，也沒（méi）有力量或方法跨越某個階段的鴻溝，掉了下去，因此慘遭失敗。這就是中國（guó）的民（mín）營企業的平均生命力隻有2.9年的根源。

　　總之，企業的發展離不（bú）開（kāi）不斷的改變。要想正確、合理、係統的改變，離不開管理谘詢公司（sī）的推動。

　　二、誰“忽（hū）悠”了管理谘詢公司？

　　管理谘詢公司被客戶“忽悠”了，客戶又（yòu）被管理谘詢公司“忽悠”了。我們專注於管理谘（zī）詢行業長達十年之久，對此深有感受！

　　管理谘詢公司的工作是幫助企業解決生產、品質、營銷（xiāo）、管理等方麵的實際（jì）問題。但問題（tí）是，現在中小企業的老板非常現（xiàn）實，非常理性，他們追求的幾乎都是（shì）短期效益，他（tā）們需要的是“立（lì）竿見（jiàn）影”、“立（lì）即止血”的效果。可（kě）是（shì），當一個人身體不好的時候，就想起（qǐ）來去鍛（duàn）煉幾次，他的身體（tǐ）能好嗎？很多老板要的就是管理谘詢公（gōng）司在幾個月甚（shèn）至幾十天之（zhī）內能給（gěi）企業帶來真金（jīn）白銀的巨變。企（qǐ）業呼喚（huàn）管理谘（zī）詢公司帶來（lái）靈丹妙藥（yào），馬（mǎ）上能脫胎換骨甚至起死回生。在這種（zhǒng）情況下，管理谘詢公司給企業（yè）帶（dài）來的隻能是“興奮劑”，是治標不（bú）治本的藥方。

　　企業的改變一定是一個漫（màn）長而（ér）又痛苦的過程，最終才能破繭成蝶。幾個月的管理谘詢有（yǒu）沒有改變？肯定有改變，但改變一定（dìng）不大。就算是幾個（gè）月之內能夠解決交期問題、品質問題、產能問題，企業能（néng）能夠保持下去嗎？企業能夠自動（dòng）化運轉嗎？

　　企業管理的最高境界是什麽？是企業自動化運轉。這需要提升（shēng）企業的組織戰鬥力。

　　一些管理（lǐ）谘詢公司容易犯的一個錯誤（wù）是開會集中解決問題。如（rú）果隻是寄希望於開會的時候集中解決問（wèn）題，那會把企業的管理者培養成（chéng）懶漢。我們绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频接手過一些管理谘詢公司的失敗項目後，發現了這個（gè）問題的嚴重性（xìng）。為什麽嚴重？是因為這些同行沒有真正解（jiě）決實際問題，隻是一時為了迎合企業老板，采用非常手段給企業帶來一些改變。這樣做有用嗎？團隊（duì）的戰鬥力能提升（shēng）上去嗎（ma）？企業的核心模式能打造好嗎？否。拿花拳繡腿當武林絕技的做法注（zhù）定會失敗。開會集中解決問題屬（shǔ）於非常規做法，在短期之內可能會有較明（míng）顯的效果，但時間（jiān）久了員工會對這（zhè）種非常規做法形成依賴，在正常工作的（de）時候（hòu）大家就（jiù）不認真工作（zuò）了。因為員工覺得反正要定期開會，那個時候再來談工（gōng）作（zuò）的事情也不遲（chí）。如此（cǐ），企（qǐ）業就形不成預（yù）防問題的機製，就不會自（zì）動化運轉。同行們隻是做了一個解決問題的模式而已，這樣會讓企業的（de）人在工作中形成惰性——平（píng）時不解決問（wèn）題，依賴會議解決問題。

　　管理（lǐ）的最高境界不是等到出了問（wèn）題再去解決。現在有些管理谘詢公司的領頭人隻有近乎完美的理論，缺乏親自操刀的實戰。他們的很多理論（lùn）是（shì）來（lái）自書（shū）本上（shàng）的，來自西方的，難免出現教條主義，難免水土不服，結果往往導致理論上非（fēi）常好（hǎo），但實際操作中（zhōng）非常（cháng）不（bú）好。

　　理論是灰色的，現實之（zhī）樹長青。現在活生生的許多案例擺在那兒，老板也越來（lái）越清醒。作為（wéi）專業的谘（zī）詢師，對待問（wèn）題要像剝洋蔥一樣，把外麵的很多浮華的東西剝掉（diào），看到它內在真實的一麵。幾個月真（zhēn）正能提高（gāo）企業的核（hé）心競爭力嗎？病（bìng）人吃一（yī）次藥就能藥到病除嗎（ma）？病人（rén）鍛煉了三次就能強身健體（tǐ）嗎？很多企業的老（lǎo）板就存在這樣的幻想。老板的心（xīn）裏想的（de）是：老師一來憑什麽（me）收我幾十萬上百萬的？你收幾十萬至（zhì）少要賺一百萬我才（cái）劃算。老板有意無（wú）意地逼著管理谘詢公（gōng）司要給（gěi）企業創造短期效益，管理谘詢公司被逼得隻（zhī）能開出短期（qī）止痛止血的藥（yào）方，甚至不惜開出飲鴆止渴的藥（yào）方。這樣，企業和管理谘詢（xún）公司之間的合作，就成了一（yī）次急功近利的短期婚姻。

　　大家可以想一想，一個人（rén）的改變有（yǒu）多難？有時你跟他講十點（diǎn），然後手把手的教，他最（zuì）終也改變不了（le）一點，所（suǒ）以，中國的詞典裏這就有了（le）“屢教不改”這個詞。個人的改變尚且如此難，由個人組成的團隊（duì）、企業的改變那就（jiù）更難了，所以，管理谘詢公司在幾個月內隻能給（gěi）企業帶來（lái）解決問題的思維和模（mó）式，起示範作用，將企業的管理者“扶上馬再送一陣”。

　　現在國（guó）內很多管（guǎn）理谘（zī）詢公（gōng）司的定位是本末倒置的。國外知名（míng）的管理（lǐ）谘詢公司，與項目企（qǐ）業是長期合（hé）作的關係。它們都是以年度為周期的，要（yào）麽不做，一做至少就（jiù）是三五年：今年專注於（yú）核心競爭力的提升，明年（nián）專（zhuān）注於利潤提升，後年專注於市場占有率的提升……管理谘詢公司都有一個明確的戰略（luè）規劃。

　　團隊的成長絕對不是短期能夠完成的。要組建（jiàn）一個好的團隊，從組建（jiàn）開始到運作成熟一（yī）直到產生效益，期間要（yào）花費大量的時間和巨大的心力（lì）。一般說來，一個團隊沒有半年時間是磨合不好的。企業需要（yào）短期利益無可厚非，但一定要以年（nián）度（dù）為單位，這樣，管理（lǐ）谘詢公司才能（néng）真正地幫（bāng）助企業解決核心問題以及長（zhǎng）期問題。但（dàn）是，國內很多企業都希望通過管理谘詢公司三（sān）個月至半年的輔導（dǎo），不僅（jǐn）實現（xiàn）管（guǎn）理指標的增長，也實現經營業績的增長。這是大錯特錯的！

　　所以說，管理谘詢公司是被（bèi）企業“忽（hū）悠”的，反過來企業也是被管理谘詢公司“忽（hū）悠（yōu）”的。管理谘詢公司的很多模式在（zài）市場上就是一種騙局。這種（zhǒng）騙局，不僅是企業（yè），而且連很多管理谘詢公司（sī）自己都蒙在了鼓裏麵（miàn）。一方麵企業急病（bìng）亂投醫，另一方麵有（yǒu）些管理（lǐ）谘詢公司為了接（jiē）單，不擇手段，甚至窮凶極惡（è）。

　　天天吃興奮劑絕不是良策。看到別（bié）人的缺點就是改變自已的開始，我們的理念是“做製造業的（de）終生合作（zuò）夥伴”，我們一路（lù）成長。

　　三、谘詢公司“忽悠”了誰

　　企業管理谘詢（xún）行業在中國走到今天，可謂良莠不齊，處於尷尬的境地。一方麵，有些管理谘詢公（gōng）司被客戶“忽悠”了，被客戶牽著鼻子走；另一方麵，有些管理谘（zī）詢公司在做著“忽悠”客戶的事情，被客戶認為“說得好聽（tīng）但做不到”。在回答管理谘（zī）詢公司（sī）“忽悠”了誰之（zhī）前，我們必須對中（zhōng）國企業管理（lǐ）谘詢業的發展曆程做個簡單回顧。

　　管（guǎn）理（lǐ）谘詢（xún）公司在中（zhōng）國的發展大致經曆了五個階段的發（fā）展，即第一代的顧問式、第二代（dài）的培訓式、第三代的教練式、第四代的（de）駐場式和第五代的托（tuō）管式。我們（men）绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频是第五代（dài）托（tuō）管式谘詢的開創者，現在主要是從事第四代和第五代的企業管理谘詢。

　　第一代的顧（gù）問式，這是（shì）最早出現的谘（zī）詢形式，典型的就是所謂的“好（hǎo）點子公司”和（hé）“點（diǎn）子大王”。改革開放初期，市場（chǎng）經濟剛（gāng）剛萌動（dòng），民智初開，最早（zǎo）覺醒的一批人中有（yǒu）些人的腦袋比較靈活，見多識廣，掌握的信息比較豐（fēng）富，所以（yǐ）就以給別人出“好點子”謀生，這是管理谘詢公司（sī）最初的（de）形式。發展到後來就演變為賣方案，通過（guò）對企業和市場的調研分析，製定（dìng）一套方案為企業提供谘詢服務。顧問式管理谘詢模（mó）式的特（tè）點（diǎn）是：賣點子，賣方案，顧而不管。這類管理谘詢公司很多是頭腦比較靈活的人（rén）靠著“拍（pāi）腦袋”做決策，導致很多點子都（dōu）有很大的主（zhǔ）觀（guān）隨意性（xìng），其“忽（hū）悠”的成分有多大也就可想而知。

　　第二代的培訓式，主要是通過知識的（de）培訓學習來改變企業（yè）員工的行為。這種管理（lǐ）谘詢模式興盛於上（shàng）世紀九十年代以及本世紀初，培訓式谘詢的特點是：賣知（zhī）識，賣氣氛，隻說不練。培訓式管理谘詢涉及企業的方方麵麵，在早期對企業提高效率、專業能力以及凝聚力等方麵的幫助很大。但是，隨（suí）著（zhe）培訓行業的發展，逐漸變得魚龍混雜、江河（hé）日下、逐漸式微。因為現在有很多老板越來越理性、務（wù）實（shí），單憑一張嘴的“忽（hū）悠”已經很難打動他們了，培（péi）訓式谘詢對市場（chǎng）的破壞性開（kāi）采導致這（zhè）個行業的生（shēng）存環境（jìng）越來越艱難（nán）。

　　第三代的教練式，主要通過教練輔導的方式做企業管理谘詢，谘詢師每周（zhōu）會去企業一兩次，現（xiàn）場指導和解決企（qǐ）業出現的（de）問題。教練式谘詢模式的特點是：賣（mài）技術，賣服務，隻教不做。這種管理谘詢（xún）模式的谘詢師跟培訓師有相似之處，理論知識比較豐（fēng）富紮（zhā）實，希望通過理論知識的導（dǎo）入達到改變企業管理的目的。

　　第四代的駐場式，這種模式的（de）特點是：造模式，建（jiàn）團隊，量身定做，谘詢師吃住在企業，現（xiàn）場解（jiě）決企業的各種問題。駐場式谘詢綜合了顧問式、培訓式和教練式管理谘詢的優勢，又（yòu）彌補了顧問式、培訓式（shì）和教練式谘詢模式的實操性不強等的缺陷。具體（tǐ）表現在以下四個方麵：1、一對一：一個項（xiàng）目組在合（hé）同期內隻做一個項（xiàng）目，量身定（dìng）做；2、駐場貼（tiē）身服務（wù），同舟共濟；3、拿（ná）企業（yè）的事訓練企業的人，企（qǐ）業的人員在老師的手把手教導下，快速成長；4、從接（jiē）單到出貨，關心每一個細節，全程（chéng）跟進與（yǔ）輔導。

　　第五代的（de）托管式，它的特點是：定模式，增效益，終（zhōng）身陪伴。托管式谘詢對企業管理的滲入度最深，綜合了前麵（miàn）四代（dài）谘詢模式的特點。绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频是托管式谘詢模式的開創者，托管式谘詢又分（fèn）為管理托管（guǎn）和經（jīng）營托管。管理托（tuō）管隻負責企業的管理，不參與企業（yè）的經營；經營托管不僅負責企業（yè）的管理，而（ér）且參與企業的經營。托管式（shì）谘詢的客戶一般是對我（wǒ）們的認同（tóng）度很高，有（yǒu）的還是前期我們做駐場式谘詢的客戶，取得明顯的效果（guǒ）後願意與（yǔ）我們（men）深度合作。我們利用自身的專業優勢（shì）為企業的順利發展保駕護（hù）航（háng）。

　　管理谘詢公司是否“忽悠”客（kè）戶（hù），主要是看效果。前兩代（dài）的（de）谘詢更多的是與“說”有關，效果有多大，更多的是看客戶的領悟力（lì）有多少和執行力（lì）有多大。從第三代到第四代、第（dì）五代谘詢，管（guǎn）理谘詢公（gōng）司對企業的參與度越來越大。尤其是（shì）第五（wǔ）代谘詢，管理谘詢公司的利益幾乎完全與客戶的利益捆綁在了一起。第（dì）四代管理谘詢公司派專業的谘詢師長駐在企業（yè）解決企業（yè）的實際問題，其決心和（hé）力度也不能說不小，並且無（wú）論是第三還是第四（sì）代的谘詢都是按月付款的，客戶（hù）對管理谘詢公司的服務不滿意，隨時可以（yǐ）選擇（zé）退出。這對項目企業的（de）利（lì）益（yì）是有一定的保（bǎo）障的（de）。

　　駐（zhù）場式（shì）谘詢（xún）和托管（guǎn）式谘詢這兩種服務方式（shì），是通過數據化、工具化、係統化、效益化、現場（chǎng）化和精細化來（lái）保障管理谘詢的效果的。數據化（huà），即用數據評估（gū）事，評估人，並驗證（zhèng）其效果；工具化，即擁有經過（guò）實踐檢驗的國內頂（dǐng）級的管理庫；係統化，即全方位打造企業的高效管理係（xì）統；效益化，即保證企業（yè）長期（qī）增效的管理（lǐ）模式；現場（chǎng）化，即現場輔導，現場驗證，實地打造；精細化，即讓企業（yè）管理最（zuì）終實（shí）現自動化地運作。

　　四、當今中國製造業的十大困局

　　改革開放三十多年以來，中國的製造業得（dé）到了（le）長足的發展，中國的經濟發生了翻天覆地的變化。但是，製造（zào）業發展的黃金時（shí）期已（yǐ）過，製造業的冬天（tiān）伴隨2008年的金融危機的後危機時代已悄然來臨。今年中國製造業麵（miàn）臨（lín）的（de）窘況較之2008年的寒意更甚，國（guó）內各地中小企業倒閉潮（cháo）紛紛湧現，中國製造業的發展已走到了十字關口，可謂內憂（yōu）外患，形勢十分嚴峻。

　　筆者多年從（cóng）事製造（zào）業管理谘詢工作，對製造業的（de）發展尤為關注。就目前之（zhī）現象，作了一些（xiē）分析與總結——製造業的（de）十大困局！

　　先從外部環境說起，中國的製造業麵臨五大外患：

　　（一）從蜂擁投資到產業轉移（yí）

　　產業轉移（yí）是（shì）大勢所趨（qū），是經濟規律使然，是經濟發展到一定階段的產物。改革開放的閘門洞開，中（zhōng）國本土大量（liàng）廉價的勞動力，加上地方政府的“超國民待遇”，導致製造業的生產（chǎn）成本較（jiào）低（dī），外資洶湧而入（rù）。如（rú）今隨著中國（guó）各種生產要素成本的上漲，製造業開始向成（chéng）本更為低廉的國家和地（dì）區轉移。中國的產業轉移（yí），在國際層麵上是（shì）中國的製造業開（kāi）始向生產成本更低的東南亞、南亞（yà）以及中東等地區轉移；在國家層麵（miàn）上是由沿海發達地區向中西部內陸（lù）地區轉移。珠三（sān）角作為改革開放的最前（qián）沿，產業轉移的壓力更（gèng）是巨大，廣（guǎng）東省2009年提出的“雙轉移”是產業轉（zhuǎn）移在區域上的表現（xiàn）。產業轉移對中（zhōng）小企業的資（zī）金、技術（shù）、成（chéng）本等挑戰很大，但不管企業願意與否，產業轉移（yí）的步伐早已開始。

　　（二）從成（chéng）本優勢到（dào）微利時代

　　改（gǎi）革開放（fàng）初期，中國製造（zào）業擁（yōng）有大量廉價的（de）勞動力，土地成本很低，政府有很多的優（yōu）惠政策等。當時製造業的成本低，利潤空間較大，“中（zhōng）國製造（zào）”在國際市場上有很強的價格優勢，中國一躍而成為“世界工廠”。但如今中國製造業的黃（huáng）金發展期已過，真正地進入了微利時代。“中國製造（zào）”在世界上成了“低端廉價”的代名詞（cí），技術含量很低（dī），加上（shàng）中國的人口紅（hóng）利的優勢行將消失，現在製造型企業的（de）利潤率普遍隻有10%左右，有的甚（shèn）至（zhì）更低，大量的（de）中小製造型（xíng）企業苦苦掙紮在死亡線上。

　　（三）由粗放式生（shēng）產到產業升級

　　中（zhōng）國很多的中小企（qǐ）業是從家庭作坊發展起來的，粗（cū）放（fàng）式的生產和管（guǎn）理是其原始基因。當企業（yè）發展到一定的規模（mó）時，必然要求企（qǐ）業進行產業升（shēng）級，這也是時代發展的主題。產業升級，主要是指產（chǎn）業結構的改善和產業素質與效率的提高。產（chǎn）業（yè）升級的核心是管理升級，即在管理上通過標準（zhǔn）化、專業（yè）化（huà）和信息化等提高企業（yè）的（de）核（hé）心競爭力，向產業鏈的（de）上遊進（jìn）軍（jun1），真（zhēn）正達到產業升級（jí）的（de）目的（de）。

　　（四）由供不應求到（dào）產能過剩

　　改革開放初期，由於市場（chǎng）長期處於“饑餓（è）”狀態，屬於賣方市場。現在出（chū）現產能過剩的直接原因是連續幾年來投資過快增長，根本原因是經濟（jì）增（zēng）長模式不合（hé）理。2008年在（zài）世界（jiè）金融危機的背景下，中（zhōng）國政府用四萬億的“天量投資”無疑給中國疲軟的市場注入了一劑強心劑。雖然短期內刺激了中國經濟的增長，卻導致（zhì）很多行（háng）業（yè）產能嚴（yán）重過剩。現在中國（guó）的製（zhì）造業的產能過剩已有目共睹，甚至在高（gāo）鐵、太陽能，生物科（kē）技等新興產業也因為（wéi）瘋狂（kuáng）投資、不重視技術研發等原因而導致產能嚴重過剩。

　　（五）由發達經濟到新興經濟

　　英國《經濟學家》將新興經（jīng）濟體分成兩個梯隊：第一梯隊為中國、巴西、印度和俄羅斯，也稱“金磚四國”；第二梯隊包括墨西哥、韓國、南非、波蘭、土耳其、埃及等“新（xīn）鑽”國家。在世界經濟動蕩的形（xíng）勢下（xià），新興經濟體對世（shì）界經濟的貢獻很大。

　　什麽是新興經濟呢？至今沒有一個準確的定義。筆者所理解的新（xīn）興（xìng）經濟（jì）一（yī）定是代表（biǎo）曆史發展潮流的，是綠色環保的，與信息化、高科技化等（děng）緊密相連的。筆者認為，在中國中小企業生存異常艱難（nán）的情況下，如果政府救市的話，也一定會救值得救的企業。那麽，哪些是（shì）值得救的企業呢？一定是新興經濟式的企業。

　　除了上麵說到的五大外患，中國製造業（yè）還麵臨更加嚴重的五大內憂：

　　（一）成（chéng）本高漲

　　製造業的（de）成本包（bāo）括原（yuán）材料成本、人力（lì）成（chéng）本、土地成本等。自2007年以來（lái），中國的通貨膨脹比較嚴重，無論（lùn）是土地成本、人力成本和原材料成本等，都提高了（le）很多，中國傳統製造業的成本優（yōu）勢（shì）正（zhèng）在逐漸消失。這些對中國以勞動密集型為主的製造業的衝擊非常大，中國製造業同時受到（dào）成本高漲和內需乏力的雙（shuāng）重（chóng）擠壓，很多企業的生存現狀堪憂。例（lì）如從2013年5月1日起，廣東省將調整企業職工最低工資標準和非全日製職工小時最低工資標準，除深圳按其本地規定執行外，所有地（dì）市普漲。其中，廣州提高至1550元/月，珠海、佛山、東（dōng）莞、中山提高至1310元/月。調（diào）整的幅度增長14%以上。

　　（二）售價不漲

　　中國是製造業大國，但不是（shì）製造業強國。一方麵中（zhōng）國的製造業多為勞（láo）動密集型企業，在世界製造（zào）業的產業（yè）鏈中處於最低端。另一方麵（miàn），中國的製造（zào）型企業（yè）對產品研發的投（tóu）入嚴重（chóng）不足，很多企業幾乎沒有產（chǎn）品研發，有的（de）隻是急功近利的“山寨”，並且企業之間的市場競爭多表現為打“價格戰”的低級層麵。在這種情況（kuàng）下，中（zhōng）國製造幾乎成了“廉價”的代名詞，產品售價上漲乏力。

　　（三）招工困難

　　中國的製造業絕大多數是勞（láo）動（dòng）密（mì）集型企業，大量（liàng）廉價的勞動力曾經對（duì）中國成為“世界工廠（chǎng）”貢獻巨大，最近幾年招工困難已成為製造業的常（cháng）態（tài）。上世紀九十年代中（zhōng）國工廠的招工啟事（shì）廣告前人滿為患，在工廠前有大量人（rén）員排長龍應聘的景象已經一去不複返了（le）。沒有人（rén），就談不上企（qǐ）業的發展。

　　（四（sì））專業化（huà）程度低

　　專業化程度的高低直接決定企業的發展水平。企業的專業性包括管理者的專業性、技術的專業性（xìng）、產品的專業性等。現階段中國企業的專業化程度仍然較低，核心技術（shù）掌握（wò）在美、日、德等發達國家。中國企業的產品“山（shān）寨”橫行，很多專（zhuān）家人才也熱衷於“複製”，中小（xiǎo）企業幾乎無技術可言，而（ér）且沒有形成完善（shàn）的機製，實現自我突破。

　　中國製造業專業化程度低（dī）直接（jiē）決定了（le）企業的發展水（shuǐ）平隻能停留在低級水平（píng）上。

　　（五）管理落後