【戰略管理（lǐ）】波特五力模型分析

　　波特五力模型分析屬（shǔ）於外部環境分析中的微觀環境分析,主要用來分析本行業的公司競爭格局以及本行業與其他行業（yè）之間的關係（xì）。行業競爭不止是在原有（yǒu）競爭對手中進行,而是存在著五種（zhǒng）基本競爭力量。這（zhè）五種基本競爭力量的狀況及綜（zōng）合強度,決定著行業的競（jìng）爭激（jī）烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本（běn）向本行業的流向程度。

　　波特五（wǔ）力模型分（fèn）析：潛在（zài）新進人者（zhě）威脅

　　當一（yī）家公司新進人某（mǒu）個行業時（shí）肯定會帶來新的生產能力、新的行業資源,而市場已被行業內現有公（gōng）司瓜分一空（kōng），新公（gōng）司要獲得一- 席之地,必然與（yǔ）現有（yǒu）公司在市場份額方麵（miàn）、原材料供應方（fāng）麵發生激烈競（jìng）爭（zhēng）。潛在的行業新進入者是（shì）行（háng）業競爭的一種重要（yào）力量，這些新（xīn）進人者大多擁有（yǒu）新的生產能力和某些必需的資源,期待（dài）能建立有利的市場地位。

　　新進入者加入（rù）該行業， 會帶來生產能力的擴大和對市場占有率的要求，這必然（rán）引起與現有公司的激烈競（jìng）爭，使產品價格（gé）下跌;另一（yī）方麵，新加入者要（yào）獲得資源進（jìn）行生產,從而可能使得行（háng）業生產成本升高,這兩方麵（miàn）都會導致行業的獲利（lì）能力下降。大部分的細分市場都有一些 無形的屏障（zhàng）,來保護現有公司所擁有的（de）市場資源（yuán）和勝利果實。

　　如果公司在做戰略決策時（shí），能有（yǒu）效防範新進入者的威脅,使壁壘（lěi）更加堅固，有（yǒu）利於公司保持穩定的市場占有率,提高市場話語權。

　　波特五力模型分析：替代品威脅

　　某一行業有時會與另一行業的公 司互為競爭關係,其原因是這些公司的產品具有相互替代的性質。替代（dài）產品的價格如果比較低，它（tā）投入市場就（jiù）會使本（běn）行（háng）業產品的價格上限隻能（néng）處在較低的水平,這就限製（zhì）了（le）本行業（yè）的收益。本行業與生產替代產品的其他行業進行的競爭（zhēng）,常常需要本行業（yè）所有公司采取共同措施和集體行動。

　　替代品的威脅體現在企業現有產品的價格和獲利能力的提高會受到限製，如果替代品對於客戶來說更具接受性,這種限製的（de）影響會更明顯。要想（xiǎng）應對替代品 威脅,公司采取的方法主要有:(1)提高產品（pǐn）質量（liàng）;(2)通過降低產品成本（běn）的方（fāng）法降低價格;(3)對現有產品進行改造,增加新的（de）產品賣點;(4)提高營銷預算,做促銷（xiāo）。

　　如果麵對替代品的威脅不采取相應措施,必然會影響銷量和利潤。當然公司（sī）還（hái）要分析替代品的（de）市場（chǎng）前景，它受到產品優勢、客戶需求、與替代品競爭的競爭成本、替代品的科技含量和先進性等因素影響。2017年10月，尼康（kāng）中國相機工廠正式停產,是什麽原因導致的呢?尼康（kāng）方（fāng）麵相關人士表示,小型數碼相機市場正在出現極大的（de）萎縮,這主要是由（yóu）於智能手機迅速發展對其業務造成（chéng）了衝擊。可見（jiàn）,哪怕是強大的跨國公（gōng）司,也會麵臨著替代品的巨（jù）大（dà）威脅。

　　波（bō）特五力模型（xíng）分析：買方力量(討價還價的能力)

　　購買者就是（shì）購買企業產品（pǐn）或服務的客戶或（huò）客戶群,當然也包括該企業產品渠道中的分銷商。買方的競（jìng）爭力量需（xū）要（yào）視（shì）具體情況而定,但主（zhǔ）要由以下三個（gè）因素決定:買方所需產品的數量,買方轉（zhuǎn）而購買其他（tā）替代產品所需的成本,買方各自追求的目標（biāo）。什麽原因會造成購買者議（yì）價能力過高呢?

　　(1)購買者所購產品（pǐn）占企業產品銷量的總體比重過大，無形中（zhōng）增加了（le）其（qí）在商務談（tán）判時討價（jià）還價的話語權。客戶是（shì）上帝，起決定作用的大客戶就是上帝的上帝。

　　(2)買方（fāng）所屬（shǔ）行業由大量相對來說規（guī）模較小的公司所組成。規模小（xiǎo）就是小,這與你是賣家還是買家（jiā）無關。

　　(3)購買（mǎi）者有能力實現後向一體化,而賣主不可能前向一體化（huà）。比如一（yī）家奶粉廠可以比較容易地收購牧場（chǎng），而（ér）牧場不容易開一 家乳品企業。如果公司在做成略（luè）決策時，能（néng）有效地降低購買者的議價能（néng）力，會使其（qí）獲利能力顯著提高。

　　波特五力模型分析（xī）：賣方力量(供應商討價還價的能力)

　　供應商是指提供產品、服（fú）務或其他資源（yuán）的公司或個人（rén）。對某一行業來說,供應商競爭力量的（de）強弱,主要取決於供應商行業的市場狀（zhuàng）況以及其所提供物品的重要性。供應（yīng）商的威（wēi）脅手段，一（yī）是提高供應價格,二是降低相應產品或服務的（de）質量,從而使下遊行業利潤下降。

　　什麽原因會造成供應商的（de）議價能力過高呢?

　　(1)供應商的下遊客戶較多,而公司的購買量（liàng）占供應商的（de）產量低。

　　(2)供應商的產品具有（yǒu）一定特色，使買主（zhǔ）難以轉換或轉換成本太高,對供應商高度依賴。

　　(3)供應商的產（chǎn）品（pǐn）或勞務市場中沒有替代品等。

　　波特五力模型分析：行業內部競爭(現有（yǒu）競爭者之間的競爭)

　　大部分行業內的現有企業,麵（miàn）對相同的客戶群體而又彼此熟悉,相（xiàng）互之間的利益都是緊密聯係在一起的。作為企業整體戰略的一環,行業內企業競爭戰略（luè）,其目（mù）標在於使得自己的企業獲得相對於競爭對（duì）手的優勢。因此，在實施企業競爭戰略過程中就必然會產生衝突與（yǔ）對抗現象（xiàng）,這些衝突（tū）與對抗（kàng）就構成了現（xiàn）有企業之間的競爭。

　　這種競爭力量是公司所麵對的最強大的-種力量,這（zhè）些競爭者根據自己的一整套規劃,運用各種手段(價格、質量、造（zào）型、服務擔保、廣告、銷售（shòu）網絡（luò）創新等)力圖在市場上占（zhàn）據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業構成（chéng）了極大的（de）威脅。從本質上來講,五力模型（xíng）是一（yī）種管理思想（xiǎng）在戰略（luè）層麵的應用工具,要求公司從戰略（luè）分析的角度（dù）來進（jìn）行（háng）管理,強調（diào）的是一種戰略意識，或者說戰略性（xìng）思（sī）維的運用。

　　中國重裝備（bèi）產（chǎn）業五力模型分析

　　行業內五種基本競爭力量的狀況及綜合強度,決定著行業的競爭激烈程度，從而（ér）決定著行業（yè）中最終（zhōng）的獲利潛力以及資本向本行業的（de）流向程度,這一切最終決（jué）定著公司保（bǎo）持高收（shōu）益的能力。因此，進行行業分析時,要確認並評價這五種力量不同的（de）特性和重要性。