中層（céng）管理者的戰略

　　許多人認為，隻有最高管理層（céng）才有能力影響戰略（luè）。它既神（shén）秘又抽象。不可觸及的公司類（lèi）型僵硬地坐在象牙塔（tǎ）的窗戶外，緊張地握緊雙手，當被（bèi）問及他們在做什麽時，除了“我正在（zài）製定戰略”，沒有其他解釋。難怪我（wǒ）們其他人都不知道他們到底（dǐ）在做什麽。同（tóng）樣無（wú）益的是（shì），在今年的新戰略計劃啟動後，似乎（hū）沒有（yǒu）什麽值得注意的（de）變化。幾乎沒有什麽可（kě）衡量的，如果有的話，人們不得不（bú）懷疑（yí）該策略是（shì）否有（yǒu）效。

　　在短期內，我們無法看到它，也無法衡量它，那麽我們如何知道我們的企業是否在正確的軌（guǐ）道上呢?就像精神信仰一樣，一流的企業戰略往往要求我們在信仰上做出飛躍。由於我們的高層領導（dǎo）不夠坦率，我們必須假定他們已經做了（le）必要的研究（jiū），不會把我們引入（rù）歧途。我們可（kě）以選擇信任他（tā）們（men），而（ér）隻需跟隨他們的領導即可。但我們也可以在製定戰略方麵發揮更積極的作用，雖然不是在最高層麵上，但在我（wǒ）們（men）目前在業務（wù）上留下印記的層（céng）麵上。

　　把（bǎ）企業戰略（luè）的製定隻留給高（gāo）層管理人員是一種常見的做法。這也是一個錯誤。戰略（luè）不僅需要自上而下，還需要自下而上。近年來，一些最具創新性的商業創意來自於在企業底層工作（zuò）的員工（gōng），這些創意讓他們的公司賺（zuàn）取了數（shù）百萬（wàn）美元。想出這些開創性想（xiǎng）法的員工並不向（xiàng）高級領導團隊匯報（bào），而是向一線主管（guǎn）和中（zhōng）層管理人員（yuán）匯報。這意味（wèi）著，可能（néng）最終對推動戰（zhàn）略變革最有幫助的領導階層是中層管（guǎn）理（lǐ）者——他們既能聽取高層管理人員的意見（jiàn），也能聽取第一線員工的意見。

　　這些經理對兩組人都（dōu）有同樣的影響力，對兩組人都是可見的，因為在（zài）兩個世界都有立足之地，使他們能夠以一種不同的、更完整的方式來理（lǐ）解業務。他們比（bǐ）大多數人更了（le）解公司的發展方向（xiàng），至少對公司的戰（zhàn）略願景和未來計劃有一定的（de）把（bǎ）握。但他們也能看到企業的實際運行情況;他們能（néng）清楚地聽到員工（gōng）的擔憂，因為他（tā）們每天都和員工（gōng）一起（qǐ）工作;他（tā）們中的許多人對業務所麵臨（lín）的挑戰和它所具有的優勢有更好的了解（jiě），因為他們（men）與真正使業務運（yùn）行的人一起工作。對企業戰術現實和戰略可能性（xìng）的深刻理解，為這些領導者提供了一個令人（rén）羨慕的視角，無論是其廣度，還是在正確的人（rén）手中，其影響力都令人羨慕。但（dàn）是，為了充分利（lì）用這（zhè）個獨特的職位，中層管理者必須在傳統的思考方式上做出微小但至關重要的轉變。

　　從中層職位製定戰略要求管（guǎn）理者把他們經營（yíng）的業務看作是大（dà）組織中的小業務。提醒你一下，這不是戰略失控。這些經理人不會在沒有上級指導的情況下走上自己的道路。相反，他們正（zhèng）在利用自己（jǐ）獨特的地位——在兩個（gè）公司陣（zhèn）營中擁有平等的地位——來製定與（yǔ）更大組織的戰（zhàn）略願景相一致的個人戰略。這些管理者必須（xū）培養企業家的心（xīn）態，積極煽動創造力和創造力的火焰，同時對成本、資源消耗、客戶需（xū）求和競爭策略保持敏感。他們必須弄清楚（chǔ）如何（hé）在未來保持相關性，而（ér）且他們必須毫無疑問地（dì）知（zhī）道，他們（men）正在以優於競爭對手的（de）方式推（tuī）進（jìn）其業務（wù）功能。

　　可以肯定的（de）是，在競爭對手的公司裏，從事（shì）相同工（gōng）作的人總是掌握著行業的脈搏。抓住脈搏與其說是出於好奇，不如說是出於強迫。這是一（yī）種我們都關心的問題的（de）症狀:自我保護。我們都想有所作為。我們都想給人留下持久的印象（xiàng）。被淘汰（tài）的最大危險（xiǎn）是（shì）它（tā）來得如此悄無（wú）聲息，當你看到它（tā）向你拋媚眼時，已經太晚了（le）。戰略思想是（shì）防止被下一件大事所征服的一劑強心劑，而處於中間位置的經理們很可能會捧起獎杯。