戰略規劃的6大誤區

　　“失敗是（shì）成功之母”，成功的戰略規劃製定及實施，必（bì）然基於曆（lì）史上的經驗和教訓。因此，要熟知戰略規劃常（cháng）見的6大誤區，以此（cǐ）為鑒，製定出符合自（zì）己特色的（de）戰略規劃，有效避免戰（zhàn）略危機的出現。

　　1．管理者缺乏戰略意識

　　管理（lǐ）大師彼德·德魯克認為，使公司遭（zāo）受挫折的最主要（yào）原因，恐怕就是人們很少充分思考（kǎo）公（gōng）司的任務是什麽（me）。如（rú）今，國內公司麵臨著重大的外部環境變革，如後危機時代國際經營環境變化、經濟結構轉型升級、互聯（lián）網（wǎng）時代的網絡（luò）競爭（zhēng）、跨國公司的競爭壓力……凡此種（zhǒng）種（zhǒng），都讓公司麵臨著巨大的“戰略危機”。

　　從本質上講，市場競爭就是“優勝劣汰”，這是一種（zhǒng）本質上的（de）規律，因此廣泛的（de）並購重組，使得公司的（de）經營範圍、組織規模（mó）、產品結構、市場範圍等不可避免地發生重大改變。在此背（bèi）景下，公司必須不失時機地重新製定戰略規劃，才能成功應對市場競爭。

　　然而，調查分析發現，國內很多公司的高層管理者仍沉浸於事務性工作，成為（wéi）公司中的“大忙人”，以至於無（wú）暇顧及公司任務、方向及戰略。

　　2．盲目模仿其他（tā）公司的成功戰略

　　戰略規（guī）劃是基（jī）於特定公司的戰略，它因時、因地、因公司而變化。沒有一個具（jù）體戰略可以（yǐ）重複救活兩家瀕臨倒閉的公司，或重複（fù）使兩家公司得到持續、穩定、快速發展（zhǎn）。然而，在現（xiàn）實中，很多公司在製定戰略時，無論是內（nèi）部人士製定還是委（wěi）托外部公司製定，往往（wǎng）都沒（méi）有充（chōng）分考慮公（gōng）司的（de）發展曆程，缺乏（fá）對公司外部機會、威脅和（hé）內部優勢、弱點的（de）全（quán）麵、科學（xué）的分析與論證，而是盲目照搬或抄襲其他行業或其他公司的成功戰略，使得公司業務出現雷同化趨勢。

　　戰（zhàn）略規劃（huá）是基於（yú）特定（dìng）公司的戰略，它因時、因地、因公司而變化。沒有一個具體戰略可以重複救活兩家瀕臨倒閉的公司，或重複使兩家公司得到持續、穩定（dìng）、快速發展。然而，在現（xiàn）實中，很多公司在製定戰略時，無論（lùn）是內部人士製定還是委托（tuō）外部公司製定，往往（wǎng）都沒有充分考慮公司的發展曆（lì）程，缺乏對公司外部機（jī）會（huì）、威脅和內部優勢、弱點的全麵、科學的分析與論證，而是盲目照搬或抄襲其他行業或其他公司的成功戰略，使得公司業務出現雷同化趨勢。

　　3．組織架構與公司戰略（luè）不匹配

　　成功戰略離不開（kāi）適合的組織架構，因為組織架構不僅在很（hěn）大程度上決定了目標和政策是如何建立的（de），而且決定了（le）公司的資源（yuán）配（pèi）置。但這一點往往被公司管理者（zhě）忽（hū）視，很（hěn）多公司仍試圖以原有組織架構來實（shí）施新戰略。

　　這種做法往往致使公司現行組織架構低效，其典（diǎn）型的症狀包括：（1）管理層（céng）次過多，導致管理溝通不暢；（2）很多人被迫參加過多的低效甚至是無（wú）效會議；（3）解決部門衝突花費太多的精力（lì）和資源；（4）公司管控不善，難以實（shí）現公司的戰略目標（biāo）；等等。

　　近年（nián）來，很多公（gōng）司在“爆發式增長”之後，又（yòu）馬（mǎ）上“雪崩式倒下”，這既有戰略失誤的原因，也有組織架構（gòu）滯後的原因。

　　4．缺乏對戰略人才的培育

　　很多公司到戰略實施時，往往才（cái）真正意識到對實施新戰略所需人才和技能的估計是（shì）如（rú）此不足。

　　有些公司簡單地認為，隻要有足夠的資金，公司便“無所不能”，公司擴張就可“心想事成（chéng）”。尤其是在經過（guò）一段高速成長期，公司（sī）有了相當大的（de）資金積累，準備（bèi）進行“二次創業”，實施跨行（háng）業經營戰略之時（shí），由於目標的（de）“遠大”、戰略的“宏偉”，公司一（yī）時難以網羅足夠（gòu）的人才，於是便出現近年來公司普遍（biàn）存在的現（xiàn）象——“趕（gǎn）鴨子上架”，即將管理能力、技術水平明（míng）顯不夠的人（rén）員（yuán），推上實施（shī）新戰略的重要崗位。

　　不（bú）僅經（jīng）營管理（lǐ）者如此（cǐ），技術研究、產品開（kāi）發、市場營（yíng）銷、財務管理、信息管理等重要部門的業務人員，往往也是“趕鴨子上架”。

　　公司在實施新戰略時（shí）必須清醒地認識到，有了（le）正確的經營思路，還要具有（yǒu）相應能力的管理者及員工才能實現（xiàn）公司的戰略意圖，否則在執行過程中會偏離方向，不僅無法實現戰（zhàn）略目（mù）標（biāo），反而（ér）很可能會給公司造成重大損失。

　　5．無法抵禦“新機會”的誘惑

　　很多管理者製定戰略時思想堅定而專注，但是往往禁不住（zhù）市場上不斷湧現的“利潤增長點”的誘惑，無法一如既往地執行既定的戰略，習慣性地追逐市場熱點，如（rú）房地產（chǎn）、證券投資、生物醫藥、環保、保健（jiàn）品、互聯網等，其結（jié）果（guǒ）是公司“在運動中消滅了自己”。

　　固然，隨著（zhe）公司內外部環境的變（biàn）化，公司戰略需要調整（zhěng）和發展，但公司必（bì）須立足長遠，必須專注，把資源集中在既定的戰略上，培養核心競爭力，開發（fā）核心產（chǎn）品。

　　6．無法及時、科學地評價戰略

　　無論在製定戰略規劃時考慮得多麽全麵、周詳，也（yě）無法（fǎ）全麵適應（yīng）瞬息萬變的市場（chǎng）環境，因此適時、客觀、高效（xiào）地評價戰略，有助於對（duì）公司戰略采取恰當的行動（dòng），保證實現戰略目標（biāo）。

　　很多公（gōng）司戰略隻是在年末，或（huò）者是出現重大偏差時，才進行戰略評價。這時，不及（jí）時糾偏（piān），往往會對公司造成無法挽回的損失（shī）。事實上，公司戰略危機並非一朝一夕之（zhī）事（shì），往往會有一段“潛伏期”。這（zhè）時（shí），通過戰略評價，就可以提（tí）前（qián）發現問題，並（bìng）采取相（xiàng）應的舉措。實際上，戰略評價活（huó）動應當持續進行，而不隻是（shì）在（zài）特定時期的期末或在發生了問題時才進行（háng）。

　　同時，多數公司的戰略評價，或者是“集中式的專家研討（tǎo）”，或者是（shì）“零散的內部報告（gào）”，評價活動多是“靜（jìng）態”的，即並未將評價活（huó）動（dòng）作為一個動態過程來管理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結束。公司尚未形成相對穩定的評（píng）價機製（zhì）和“動態”的評價體係。