精益生產管理：善用物料管理（lǐ）掌控庫存、降低生產成本

　　在複（fù）雜多變的市場環境，企業（yè）想（xiǎng）要理出一條從材料、人工、設備投資與折舊到其它各項成本（běn）的（de）降低、杜（dù）絕浪費，讓企業管理（lǐ）層將過去沒有意識到（dào）或雖已意識到，卻不知（zhī）如何精益生產，改善的浪費，徹底從企業中加以消除，讓企業從此擺脫慘淡經（jīng）營，不再受微（wēi）利的困擾（rǎo），進而邁入有效增長的康莊大道是很不容易的事。

　　生產成本對企業利潤的影響是非常（cháng）大的，生產成本包含直接材料、直接人工、製造費用，其中直接材（cái）料占整個生產成本的60％~70％，因此，如果要降低生產成本，首先要考慮的是如何降低直接材料成本。物（wù）料管理有“三不”：不斷料、不呆料、不囤料，公司可以采取存量管製方（fāng）式，達到物料管理的“三不”。

　　第一種方式是不考慮（lǜ）庫存。

　　很多（duō）公司購買物料時，采購的方式是訂單要多少材料就買多少，這個就是不考慮庫存，優點是可以讓公司的庫存（cún）降低（dī），或幾乎沒有庫（kù）存；但缺點是公司容易（yì）產生停工待料的風險，以及材料購備的成本增加。因此，不考慮庫存並不是一個好的物料計劃方式。

　　第二種方式是（shì）隻考慮庫（kù）存。我們（men）來看一個例子，A訂單（dān）材料需（xū）要30個，庫存有50個，這時候不需要采（cǎi）購料件（jiàn），請購量是0。假設幾天後，新增一張B訂單，剛好用到（dào）這個材料，它需要40個（gè），但是因為A訂（dìng）單還沒有生產，所以庫存（cún）還是50個，這個時候物料（liào）管理人員很容易出現誤判，以（yǐ）為庫存有50個，訂（dìng）單隻（zhī）需要40個，所以就不（bú）需要采購料件（jiàn）。但是這兩（liǎng）張訂（dìng）單加起來總共需要70個，庫存（cún）隻有50個，其實（shí）是不夠的。因此，隻考慮庫存容易造成誤（wù）判。

　　第三種（zhǒng）方式是考慮有效庫存。簡單來說，有效庫存的（de）計算方（fāng）式是：有效庫（kù）存=現有庫存+在途量-待發量。這裏的在途量就是已采購但尚未入庫的料件（jiàn）數量，待發量就是未來需要耗用的料件數量。

　　我們來看（kàn）這個案例，現有庫存是（shì）30個，在途量是50個，待發量是65個，所以，有效庫存=30+50-65=15個（gè）。假（jiǎ）設現在有（yǒu）張新的訂單進來，這個訂（dìng）單的需求量如（rú）果大於有效庫存15個，這時候就需要進行采購，但如果這次的需求量小於有效庫存，那麽就不需要采（cǎi）購（gòu），這是考慮有效庫存的簡單說法。但實際上當然沒有那麽簡單，還有一些其他的條件。因此，有效庫存比前麵的隻考慮庫存及不考慮庫存可靠，但是還不夠（gòu）好。

　　第四種方式（shì）是存量管製。MRP是一種有考慮時間性的存量管製物資計（jì）劃管理模式。剛剛的案例，庫存30個，在途量50個（gè），待發量65個，可用量是15個，所（suǒ）以，照理來說庫存應該是足夠的。但如果把時間（jiān）因素納入考慮（lǜ），今天的（de）庫（kù）存（cún）是30個，假設：

　　第一（yī）周：料件（jiàn）沒有進出，所以，第（dì）一周周末的（de）庫（kù）存是30個。

　　第二（èr）周：料件待（dài）發量20個（gè），所以（yǐ），第二周周末的庫存剩下10個。

　　第三周：料件（jiàn）沒有進出，所以（yǐ），第三（sān）周周末（mò）的庫存是10個。

　　第四周：料件待發量35個，所以，第四周周末不足25個。

　　第五周（zhōu）：料件進貨50個，所以（yǐ），第五周周末的庫存25個。

　　第六、第七（qī）周：料件沒有（yǒu）進出（chū），庫存還是25個（gè）。

　　第八周（zhōu）：料件待發量是10個，所以，第八周周末的庫存剩下15個。

　　但是（shì）第（dì）四周料件少25個，怎麽（me）辦？這時候物料管理人員就會跟采（cǎi）購人（rén）員商（shāng）量，第五周在（zài）途量50個可不可以提前一周進貨，如果可以的話，庫存就（jiù）夠了（le）。萬一廠商說不行，物料管理人員可（kě）以（yǐ）再跟業（yè）務商量，這35個可不可以延後一周生產，如果業務（wù）也說不行，勢必第四（sì）周的庫（kù）存（cún）就會不夠，這時候隻能緊急采購，這就是MRP的魅力所在。乍看起來是夠的，但是過（guò）程中可能某一天庫（kù）存是（shì）不夠的，那麽，公司（sī）如何選擇適當（dāng）的存（cún）量管製方式？

　　依（yī）照物料類別，善用存量管（guǎn）製（zhì）。首先，我們要做（zuò）物料ABC分析，然後再選擇適當的存量管製方式。一般來說，主要的（de）存量管製方式有七種，這裏我們（men）先介紹三種存量管製方（fāng）式，分別是訂單批量法、再訂購點法以及物料需（xū）求計劃法。

　　我們先來說明物（wù）料ABC分析，以及它跟存量管（guǎn）製的關聯性。物料ABC分析的分類方式是：先計算原物（wù）料的年使用金額（é），然後再從大至小（xiǎo）進行（háng）排列。

　　A類：料件的年耗用金額是70％，但料（liào）件項目數卻（què）隻有10％，代表這類的料件（jiàn）昂貴、用途不廣。

　　B類：料件的年耗用金額是20％，料（liào）件項目數大約占了25％。

　　C類：料件的年耗用金額是（shì）10％，但是料件項目數卻占（zhàn）了65％。

　　針對料件進行分類後，我們就可以根據不同類（lèi）別的物料，選擇（zé）不同的存量（liàng）管製方式，下麵就來一（yī）一說明（míng）訂單批量法（ByOrder）、再訂購點法（ROP）、物料需求計劃法（MRP）三種存量管製方式。

　　1.訂單批量法

　　依照訂單或是生產計（jì）劃訂購所需要的物料，絕不多買、且不（bú）考慮經濟批量，接（jiē）到訂單可以用BOM表（biǎo）計算出（chū）毛需求，再把毛需求比較有效庫存獨立展開計算，可以得到這次訂單需要買多少（shǎo）物料。這個方法適用於中高單價的物料（A、B類），或是OEM委托（tuō）訂單，以及流行性的產品。

　　2.再訂購點法

　　當公司的庫存達（dá）到（dào）某一個水準的請購點時，就按照「經濟訂購量」進行采購，因此，它是不考慮訂單需求的。這種方式（shì）適用於低單價的（de）物料（C類（lèi）），或是用途（tú）廣的共用（yòng）料件，亦（yì）或是規格品、標（biāo）準品。這些（xiē）物料不容易產生呆（dāi）料，萬（wàn）一產生呆料，因為它單價低，對整個庫（kù）存影響（xiǎng）也不大。

　　C類（lèi）料件原先有一定量（liàng）的庫存，隨著時間推（tuī）移，其庫存會（huì）越（yuè）來越少，達到某一個點（再（zài）訂購點）的時候，倉（cāng）庫人員就提出請購需求，請購的（de）數量（liàng）就是經濟訂購量，因為料件請購了（le）並不會馬上送到公司，還有（yǒu）一個購備時間，這段時間庫存會持續被使用，到了進（jìn）料日時，就可以補（bǔ）充庫（kù）存。因此，倉庫人員（yuán）根據公司庫存狀（zhuàng）況，當庫存達到再訂購點時（shí）提（tí）出請（qǐng）購需求（qiú），且不考慮訂單數量，這就是（shì）再（zài）訂購點法（fǎ）。

　　3.物料（liào）需求計劃（huá）法

　　接訂單後先排定主生產計劃（MPS），然後再安排物料計劃，讓每個物料都能適時、適量（liàng）、適品的供應生產（chǎn）單位，同時，可以減少購料次數及節省（shěng）購備成本。它適用於A、B類物料，但如果是LeadTime長的物料，公司可以做銷售預測或是主生產排程（計劃生產），就（jiù）可（kě）以針對LeadTime長的物料提前采購（gòu）。

　　舉個MRP運算的範例：

　　第（dì）一周：現（xiàn）有庫存600，已訂未交量500，應領未領量800，所以，第（dì）一周的庫存=600+500-800=300，淨需求（qiú）是-300。

　　第二周：毛需（xū）求1000、已（yǐ）訂未交（jiāo）量800，第二周淨（jìng）需求（qiú）=1000-800-300=-100，但庫存還是夠（gòu）的。

　　第三周：料件沒有進出，淨需求=-100。

　　第四周：毛需求2500-100（庫存）=2400。

　　第五周：毛需求300，淨需求（qiú）300，假（jiǎ）設這個料件的LeadTime是三周，所以，公司必須提前三周購買料件，第一周（zhōu）要買2,400，第二（èr）周要買300，也就（jiù）是第一周直接購買2,700，這樣可以讓公司的庫存（cún）降到最低，而且（qiě）不（bú）會產生停工待料的狀況。

　　靈活運（yùn）用存量管製，有效管理庫存、降低（dī）生產成本

　　剛（gāng）剛介（jiè）紹（shào）的（de）三個方式是企業常用的存量管製方式，在（zài）每次接到訂單的時候，我們可以用（yòng）訂單批量法（ByOrder）計算用料需求。另（lìng）外，倉管人員可以在每周（zhōu）周末（mò）利用再訂購點法（ROP），讓ERP係統計算公司有哪些料件的庫存已經低於請購點，需要提出請（qǐng）購需求。最後，每個月的月初可以運用物料（liào）需求計劃法（MRP），針對公司現有訂單與銷售預測來計算未來每周用料的需求狀況，另（lìng）針對交期比較長的物料，可以事先提出請購的動（dòng）作。因此，公司可以交互（hù）運用不同的存量管製方式，除了可以降低庫存，也不（bú）會產（chǎn）生停（tíng）工待料的生產危機。