六西格瑪管理的多方麵（miàn）價（jià）值

　　如（rú）果你的企業正運行良好，與1995年傑克F.韋爾奇開始六西格瑪努力時（shí）候的GE一樣，你為什（shí）麽（me）不去考慮推行六西格瑪活動呢（ne）？是什（shí）麽促使這麽多企業，無論是知名的還是不知（zhī）名的，都（dōu）投資於這個聽起來近乎狂熱的方法呢？本文（wén）通過汲取這些成功故（gù）事和其他企業故事的精華，以（yǐ）及揭（jiē）示（shì）隱（yǐn）含在取得明顯（xiǎn）績效背後的奧秘，我們可以看到，吸引企業推行六西格瑪的一（yī）些好處是：

　　（1）產（chǎn）生持續的成功

　　思（sī）科（Cisco）是一家生產網絡設備方麵（miàn）的強盛企（qǐ）業，屬於在過去10年間成長最快的公司之一（yī）。它的CEO約翰·錢（qián）伯斯（John Chambers）近來這樣評述很多企業維持成功（gōng）的艱辛：“你可能在三年之內（nèi）被淘汰（tài）出局。”若要連續實現（xiàn）兩位數的增（zēng）長並能保持在不斷變（biàn）幻的市場上，唯一的途徑就是不斷地創新和組織重塑（sù）。六西格瑪可以（yǐ）創造不斷複興的技能（néng）和（hé）文化。

　　（2）追求完美績效（xiào）

　　不要說在一家擁有數（shù）十億美元資產的全球公司裏，就對任何規模的企業來說，要想使每一個人都為（wéi）了一個共同的目標向（xiàng）一個方（fāng）向努力都是件相（xiàng）當困難的事。任何一個職能部門、業（yè）務單元和個人都有不同的目標。不過，大家（jiā）共有的目標（biāo）是要把產品、服務或者信息遞送（sòng）給客戶（公司內部的（de）或（huò）者外部的）。六西格瑪采用“過程和（hé）客戶”這個共同的業務框（kuàng）架（jià）創建了一個基本目標：六西格瑪績效或者（zhě）是大多數人想象（xiàng）的（de）接近完美的（de）績效水平。任何理解其（qí）客戶需求的人（又有誰不應該呢）都能夠對照99.999 7%的（de）六西格瑪“完美”目標（biāo）來評估自己的績效。這個標準（zhǔn）是如此之高，以至於使大部分企業（yè）過去認為是“優異”的績（jì）效現在看起來也是（shì）相當差（chà）的。圖1-1對比了在（zài）99%的目標下與在六西格瑪績效目標（99.999 7%）下可能出現問題的數量，其中的差異令人相當震（zhèn）驚。

　　圖1-199%的質量水平與六西格（gé）瑪績效的對比

　　　（3）提升客戶價值

　　當GE開始六西格瑪努力時，管理人員（yuán）承認公司產品的質量沒有達到應達到的水平。雖然質量可能會好於競（jìng）爭者，但是傑克F.韋爾奇明確表示（shì）：“我們想讓（ràng）我們的產品質量如此出眾，對我們的客戶如此（cǐ）有價值，對客（kè）戶的成功如此重要，以至於使我們的產品成為客戶唯一真正有價值的選擇。”

　　隨著各行各業競爭的加劇（jù），僅僅遞送“好的”或“無缺陷的”產品和服（fú）務是無法保證（zhèng）成（chéng）功的。六西格瑪的中心思想是關注客戶，即（jí）要弄清楚（chǔ）什麽樣的價值對客戶和潛（qián）在客戶有意義，並去籌（chóu）劃如何有效地將這一價值遞送給客戶。

　　(4）加快改進的速度

　　摩托羅拉“4年內實現100倍改進”的目標為有雄（xióng）心和有緊（jǐn）迫感的企業樹立了（le）效（xiào）仿的（de）典範（fàn）。隨著（zhe）信息技術實現了性價比每18個月翻一番的速度，客戶對改（gǎi）進的期望也達到了前所未有（yǒu）的苛刻程（chéng）度。隻（zhī）有改進最快的競（jìng）爭者才有可能會贏得競（jìng）爭優勢。六西格（gé）瑪集成了許多學科的工（gōng）具和思想，它不但能幫助企業（yè）改進績效，還能加速企業（yè）的（de）改進工作。

　　（5）促進互相學習

　　20世紀90年代（dài）目睹了“學習型組織”這個吸引了很多人但似乎很難（nán）付諸實施的概（gài）念的誕生。聯合信號的領導們評論道，“每個人都在談論學（xué）習，但在眾（zhòng）多員工（gōng）中隻有很少（shǎo）一部分人能成功地將（jiāng）學到的東西用於工作中。”

　　六西（xī）格瑪是一種能提（tí）高和加速（sù）新思想在整個組織中發展與分享的途徑。即使像GE這樣多樣化的企業，六西格瑪作為學習（xí）工具的（de）價值也是非常重要的。擁有過程方（fāng）麵（miàn）的（de）專業知識並知道如何管理和改（gǎi）進（jìn）這些過程的技能人員可以從GE的塑料業務調到金融服務業務。這其中不僅學習曲線短，而且還帶來了（le）更好的思想和快速應用的能（néng）力。思想是能分享的，業績是可以比較的。GE負責六西格瑪的副總裁皮特·範（fàn）·埃比倫（Piet van Abeelen）曾經注意到，組織（zhī）中一個部門經理（lǐ）可能會（huì）低估其他領域相應（yīng）部門的意見或建議：“你們的主意不管用（yòng），因為（wéi）我這裏的情況不一樣。”埃比（bǐ）倫認為六西格瑪消除了這種托（tuō）詞：“好啊，共性是至關重要的（de）。如果你做到（dào）了同樣的衡量，我們可（kě）以談一談。”

　　（6）助推戰略性轉變

　　引進新產品、啟動新（xīn）投資、進入新市場、兼並新（xīn）組織，一（yī）度是偶發性的商務活動現在成了許多企業的日常事務。然而，21世紀的商務成功所需要的是既（jì）有小的調整又有重大改變，更（gèng）好地理解企業的（de）生產過程和辦事程序會為你帶來實施（shī）這些變化的巨大能量。