如何確認六西格瑪是否適合企業當前處境？

　　六西格瑪是一種改善企業（yè）質量流程管理的技術（shù），以“零缺陷”的（de）完美商業追求，帶動質量（liàng）大幅提高、成本大幅度降低，最終實現財務成效（xiào）的提升與（yǔ）企業競爭力（lì）的突破。企業當前處境和未來發展規劃出否適用六西格（gé）瑪進行（háng）改善呢？小編（biān）整理了如何確認六西格瑪是否（fǒu）適合企業當前處境的相關內容，希望對您有所幫助。

　　評估六西格瑪的準備工作

　　六西格瑪行動首先要從決（jué）心變革開始，特別是學習和采用能提高組織績效（xiào）的方法。在最具挑戰性（xìng）的應用中，與較重要的兼並和新的係統實施相比，六西格（gé）瑪能帶來更具根本性的變革，因（yīn）為六西格瑪影響到你如何運營企業。當然（rán），六西格瑪（mǎ）對你的管理過程與技巧的影響深度取決於你在多大程（chéng）度上（shàng）運用六西格瑪工具（jù）和所要追求的（de）結果。

　　準備接受六西格瑪的起點是確認（rèn）你已經（jīng）準備好或需要采用一種能夠使你更好（hǎo）地運營組織的變革。這不應該是一個憑生搬硬（yìng）套和數字運算（suàn）做出（chū）的（de）決定，而是必須考慮一些基本問題和事實來評估六西格（gé）瑪的準備狀態（tài）。

　　　　評估企業前景和未來發展道路（lù）

　　第一步是（shì）對企業當前的處境和未來的前景進行短期或長期的綜合評判，需考慮的關鍵問題有：

　　（1）我們的戰略路（lù）線是否（fǒu）明確？我們對自己向市場和顧客提供的（de）價值（zhí）是否有深刻的認識？是否有一個計劃使（shǐ）戰略適應市場（chǎng）、技（jì）術等方（fāng）麵的潛（qián）在或即將到來的變化？

　　（2）我們的（de）發展機（jī）會是否足以滿足財務和增（zēng）長目標？我們的業務是否（fǒu）有充足的現金（jīn）和資本來提供顧客價值（zhí）與股東價值？我們能（néng）否達到（dào）分析人員和投資者的期望？我們是否有一個有力的、得到充分理解及一致性溝通的組織未來主旨和願景？

　　（3）我（wǒ）們的組織是否善於對新環境做出（chū）快速有（yǒu）效的反應？我們是進行預測和管（guǎn）理變化（新（xīn）產品、兼（jiān）並、成長（zhǎng）等），還是更傾向於對內部及外部事件做出反應？我們（men）正在創造真正的創新產品和服務來保持我們的領先地位嗎（ma）？我們的消費者需要的穩（wěn）定性如何？我們的技術（shù）如（rú）何？我們怎樣才能夠維持並改善我們的“智力資本”？

　　　評價公司當前（qián）績效

　　即使公司的未來“光亮照人”，現存問題也會增加六西格瑪努（nǔ）力的潛在價值。有了六西格瑪，公司可以更容易更具體（tǐ）地評價目前的狀況，而（ér）且，在回（huí）答下列問題時能使（shǐ）用（yòng）的確鑿數據越（yuè）多越好。

　　1）公司當前的總體業務成果如（rú）何？我們（men）是否（fǒu）實現（xiàn）了（le）銷（xiāo）售目標和利潤目標？公司存在做得不夠好的領（lǐng）域（產品、業務部門）嗎？根據估計或實際數據，我們的產出、西格瑪水平（píng）或DPMO如何？我們的產出績效變異大不大？

　　（2）公（gōng）司關注和滿足顧（gù）客需求的有效性如（rú）何？我們完全理解了顧客的需（xū）要嗎？我們如何描述公司（sī）與關鍵顧（gù）客/主要細分市場的（de）關係？他們對公司的（de）評價如何？我們主要是在價格上進行競爭嗎？還可能有一些更好的向顧客傳遞價值的方式嗎？我們的服務（wù）與我們的產品質量相匹配嗎？反過來也是（shì）如此（cǐ）嗎？當我們的新產（chǎn）品和新服務投放到市場（chǎng）上（shàng）時，成功程（chéng）度如何？我們是否隻讓我們供應鏈上的一個商家滿意而使其他商家失望呢？

　　（3）公司的運營（yíng）效率如何（hé）？過（guò）程中的返工率和浪費水平如何（hé）？我們（men）是整日“奔忙”於解決問題和救火，以至於從來就沒有時間去（qù）改善一些事情嗎？我們的“單（dān）位”成本是多少？它是趨於改善還是趨於惡化？我們的財務、人力資源、設施、信息技術等支持過程是增（zēng）強了我們向顧客（kè）傳遞價（jià）值的能力，還是僅限於（yú）執行規章製（zhì）度（dù）？公司的新產品和新服（fú）務（wù）進入（rù）市場的順利程度如何？

　　變革和改進的體係（xì）及能力檢查

　　決定是否實施六（liù）西（xī）格（gé）瑪的第（dì）三個主要因素是組織的現行改進過程及其承擔新行動的能力。這裏，需要考慮以（yǐ）下幾個問（wèn）題：

　　（1）公司當前的改進和“變革管理”體係的有效性如何？我們（men）做過改進公司績效、測（cè）量、體係等方麵（miàn）的努力嗎？改進努力是（shì）協（xié）調良好還是相互脫節的（或者說是“倉促的”）解決辦法？是否有充足的數據支持改進優先次序的選擇和結果的測量（liàng）？從技術和人員的（de）角度來看，我們實（shí）施的（de）解決方案和（hé）變（biàn）革（gé）的效果怎麽樣？我們已經把持續改進融入企業文化了嗎？我們（men）是否善於進行變革和微（wēi）調以迎接（jiē）新的挑戰？我（wǒ）們的“質量”努力或團（tuán）隊是關注改（gǎi）善還是（shì）僅（jǐn）僅關注控製？

　　（2）公司的跨職能過程管理如何？我們的員工是理解整個過程，還是僅（jǐn）僅理解他們自己（jǐ）負責的那部分？我們向員工提供了解企業和學習提高績效（xiào）技能的足夠機會了（le）嗎？我們能否迅速適應顧客的新需要或更嚴格的要求？各（gè）職能部門之間是相互（hù）合作還是存在合作屏障？我們是（shì）對決策進行大量的評估和檢查，還是信任員工（gōng）？

　　（3）與六西格瑪行（háng）動產（chǎn）生（shēng）衝突或相得益（yì）彰（zhāng）的其他變革努力（lì）或活動是什麽？近（jìn）期有諸如兼並、新產品導入、戰（zhàn）略變革、係（xì）統實施或其他“大型”行動可能會分（fèn）散（sàn）人們的注意力（lì）或（huò）資源嗎？有其他變化會使可行的六西（xī）格瑪解決方案過時（shí）嗎？六西（xī）格瑪是否能促進一項新行動（dòng），比如，幫助（zhù）整合兼並（bìng）過程或者幫助再設（shè）計一個新的信息係統？

　　組織不適合采用六西格瑪的情形

　　首先，我們應該提醒自己：六（liù）西格瑪可以作為目標方法來運用，因此有條件的實施可能都是行得通的（de）。因此，我們（men）要看一下上述評價的另一麵，來識別（現在）對六西格（gé）瑪努力可能（néng）最好是說“不，謝（xiè）謝”的情形。表明不（bú）進（jìn）行六（liù）西（xī）格瑪努力（lì）的可（kě）能情（qíng）形包括：

　　（1）公司已經在績效和過程改進方麵進（jìn）行了卓有成效的努力（lì）。如果公（gōng）司有支持（chí）持續解決問題與過程（chéng）設計/再設計的（de）合適係統和工具，那麽六西格（gé）瑪（mǎ）可能不會給公司增（zēng）加很多價值，甚至會使人們產生困惑（huò）。

　　（2）當前的變革已經使公司員（yuán）工或資源不堪重負。一個組織一次隻能處理有限的混亂（luàn）。如果（guǒ）把六西格瑪堆積在一個或許多其（qí）他重大業務劇變之上，那麽它就可能會成（chéng）為格言中所說的壓（yā）死了駱駝（你的（de）公司（sī））的那（nà）根（gēn）稻草。但（dàn）是（shì），公司應（yīng）當謹防以“我們（men）太（tài）忙（máng）”為（wéi）借口而（ér）不去從事成為真正世界一流企業要做的艱苦工作。正像結婚或者要小孩一樣，從來不（bú）存在（zài）最佳時間。這意味著你的成功將更多地取決於如何有效地將六西格瑪融入或者支持其他現存的變革（gé）。

　　（3）沒有潛在的收益。實施六西格瑪需要（yào）投資，如果不能在將來或現在（zài）獲得可靠的回報，那麽最（zuì）好距離六西格瑪遠（yuǎn）一點，起碼你要在確切知道以怎樣的方式（shì）以及在什（shí）麽時候可能有回報時（shí）才可以考慮。

　　三個（gè）關鍵問題

　　在對（duì）企業的未（wèi）來、現（xiàn）狀和組織因素進行（háng）評審之後，就要確定我們的企業是否（fǒu）應該（gāi）實（shí）施或者至少要認真考慮一下六西格瑪（mǎ）。我們可以把所有細節歸結為以下三個問（wèn）題（tí）：

　　（1）根據（jù）企業業績、文化或競爭需（xū）要，變革（不管是寬泛的還是有特定目標的（de））是當前關鍵的（de）業務需要嗎（ma）？

　　（2）我們（men）能提出在業務（wù）中實施六（liù）西格瑪有力的戰略依據嗎？（換句話說（shuō），“它能（néng）不能得到企業領導的認可和（hé）支（zhī）持（chí）？”）

　　（3）我們現有的改進係（xì）統和（hé）方法將能使組織取得保持其成功和競（jìng）爭力的（de）變革嗎？

　　如果你的答案是“是、是、否”的話，你可能就準備好了更深入（rù）地探索如何在組（zǔ）織中采用六西格瑪。

　　以上就是如何確認六西格瑪是否適合企業當前處境的相關內容，我們發現，如果當前企業已經在績效和過程（chéng）改進方麵卓有成效（xiào），且前期改革已經對企業造成（chéng）重擔、實施（shī）六西（xī）格瑪改革對企業也無法（fǎ）帶來潛在收益（yì）的情況下，是（shì）不（bú）適用六西格瑪改革的。所以，企業管理升級還需要根據企業實際情況出發，專案專項，不能說（shuō）看到別人用六西格瑪成功了，我們也照搬。如您有企業管理升級改革方麵的問題需要谘詢，绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频企業管理谘（zī）詢18年（nián）行業經驗為您排憂解難。