如何確（què）認六西格瑪是否適合企業當前處境？

　　六西格瑪是一種改善企業質量流程管理的技（jì）術，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量大幅提高、成本大幅度降低，最終（zhōng）實（shí）現財務成效的提升與企業競爭力（lì）的突破。企業當前處境和（hé）未來發展規劃出否適（shì）用六西格瑪進行改善呢？小編整理（lǐ）了如何確認六西格瑪是否適（shì）合企業（yè）當前處境的相關內容，希望對您有所幫助。

　　評估六西（xī）格瑪（mǎ）的準備工作

　　六西格瑪行動首先要從決心變革開始，特別是學習和采用能提高組織績效的方法。在（zài）最具挑戰性的應用中，與較重要的兼並和新的係統實施相比，六西格瑪能帶來更具根本性的變革，因為六西格瑪影（yǐng）響（xiǎng）到你如何運營企（qǐ）業。當然，六西格瑪對你（nǐ）的管（guǎn）理過程與技巧的影響深度取決於你在多大程度上運用六西格瑪工具和所要（yào）追求的（de）結果。

　　準（zhǔn）備接受六西格瑪的起點是確認（rèn）你（nǐ）已經準（zhǔn）備好（hǎo）或需要采用一種能夠使你更好地運營（yíng）組織的變（biàn）革。這不應該是一個憑生搬硬套和數字運算做出的決定，而是必須考慮（lǜ）一些基本問題和事實來評估六西格瑪的準備狀態（tài）。

　　　　評估企業前景和未（wèi）來（lái）發展道路

　　第一步是對企（qǐ）業當前的處（chù）境和未來的前景進行短期或長期的綜合（hé）評判，需考慮的關鍵問題有：

　　（1）我（wǒ）們的戰略路線是否明確？我們對自己向市場和顧客提供的價（jià）值是（shì）否有深刻的認識？是否有一個（gè）計劃使戰略適應市（shì）場、技術等方麵的潛（qián）在或（huò）即將到來（lái）的變化？

　　（2）我們的發展機（jī）會是否足（zú）以滿（mǎn）足財務和增長目標（biāo）？我們的業務是否有充足的現金和資本來提供顧客價值與股東（dōng）價值？我們能否達（dá）到分析人員和投資者的期（qī）望？我們是否有一個有力的、得到充分理解及（jí）一致性（xìng）溝通的組織未來主旨和願景？

　　（3）我們（men）的組織是否善於對新環境做出快速有效的反應？我們是進行預測和管理（lǐ）變化（新產（chǎn）品、兼並、成長等（děng）），還是更傾向於（yú）對內部及外部事件做出反應？我們正在創造真正（zhèng）的創新產品和服務來保持我們的領先地位嗎？我（wǒ）們的（de）消費者需要的穩定性如何？我們的技術如何？我們怎樣才能（néng）夠維持並改善我們的“智力（lì）資本”？

　　　評（píng）價公司當前績效

　　即使（shǐ）公司的未來“光亮照人”，現存問題也會增加六西格瑪努力的潛在價值。有了（le）六（liù）西格瑪，公司可以更容易更具體地（dì）評價目前的狀況，而且，在回答下列問題時能（néng）使用的確鑿數據越多越好。

　　1）公司當前的總體業務成果如何？我們是否實現了銷售目標和利潤目標？公司存在（zài）做得不夠好的領域（產品、業務部門）嗎（ma）？根（gēn）據估計或實際數據，我們的產出、西格瑪水（shuǐ）平或DPMO如何？我（wǒ）們的產出（chū）績效變異（yì）大不大？

　　（2）公司關注和滿（mǎn）足（zú）顧客需（xū）求（qiú）的有效性如何？我們完全理（lǐ）解了（le）顧客的需要嗎？我們如何（hé）描述公司與關鍵顧客（kè）/主要細分市場的關係？他們對（duì）公（gōng）司的評價如何？我們主要是在價格上進行（háng）競爭嗎？還可能有一（yī）些更好的向顧客傳遞價值的方式嗎？我們的服務與我們的產品質量相匹配嗎？反過來也是如此嗎？當（dāng）我們的新產品（pǐn）和新服務投放到市場上時，成功程度如（rú）何？我們是否隻讓我（wǒ）們供應鏈上（shàng）的一個商家滿意而使其他商（shāng）家（jiā）失望（wàng）呢？

　　（3）公司的運營效率（lǜ）如何？過（guò）程中的返工（gōng）率和浪（làng）費水平如何？我們是整日“奔忙”於解決（jué）問題和救火，以至於從來就沒有時間去改善一些事情嗎？我們的“單位”成本是（shì）多少？它是趨於改善還是趨（qū）於惡化？我們（men）的財務、人力資源、設施、信息技術等（děng）支持過程是增強了（le）我們向顧客傳（chuán）遞（dì）價值的能（néng）力，還是僅限於執行規章製度？公司的新產品和新服務進入市場的順利程度如何？

　　變革和改進的體係及能力檢（jiǎn）查

　　決定是否實施（shī）六西格瑪的第（dì）三個主要因素是組織的現行改（gǎi）進過程及其承擔新行動的能力。這裏，需（xū）要考（kǎo）慮以下幾個問題：

　　（1）公司當（dāng）前的改進和“變革管理”體係的有效性如何？我們做過改進公司績效、測量、體係等方麵的努力（lì）嗎？改進努力是協調（diào）良（liáng）好（hǎo）還是相（xiàng）互脫節的（或者說是“倉促的”）解決辦法？是否有（yǒu）充足的數（shù）據支持改進優（yōu）先次（cì）序的選擇和結果的測量？從技術和人員的角度來看，我們（men）實施的解決方案和變革的效果怎麽樣？我們已經把持續改進融（róng）入企業（yè）文（wén）化了嗎？我們是否善於進（jìn）行變革和（hé）微調（diào）以迎接新的挑戰？我們的“質量”努力或（huò）團（tuán）隊是關注改善還是僅僅關注控製？

　　（2）公司的跨職能過程管理（lǐ）如何？我們的員工是理解整個過程，還是僅僅（jǐn）理解他們（men）自（zì）己負責的那部分？我們向員（yuán）工提供（gòng）了解企業和學習提高績效技能的足夠機會了嗎？我們能否（fǒu）迅速適應顧客的新需（xū）要或更嚴格的（de）要求？各職能部門之（zhī）間（jiān）是相互合作還是存在合作屏障？我們是對決策進行大量的評估和檢查，還是信任員工？

　　（3）與六西格瑪行動產生衝突或相得益彰的（de）其（qí）他變革（gé）努力或活動（dòng）是什麽？近期（qī）有諸如兼並、新產品導（dǎo）入、戰（zhàn）略（luè）變革、係統實施或其他“大型”行動可能會分散人們的注意力或資源嗎？有其他變化會使可行的（de）六西格瑪解決方案過時嗎？六（liù）西（xī）格瑪是否能促進一（yī）項新行動，比如，幫助整合（hé）兼並過程或者幫（bāng）助再設計一個新的信息係統（tǒng）？

　　組織不適合采用六西格瑪的情形（xíng）

　　首（shǒu）先，我們應該提醒自己：六西格（gé）瑪可以作為（wéi）目標方法來（lái）運用，因此有條件的實施可能都是行（háng）得通的。因此（cǐ），我們要看一下（xià）上述評價的另一麵，來識別（現在）對六西格瑪努力可（kě）能最好是（shì）說“不，謝謝”的情形。表明不進（jìn）行六西格瑪努力的可能情形包括：

　　（1）公司已經在績效和過程改進方麵進行了卓有成效的努力。如果公司有支持持續解決問題（tí）與過程設計/再設計的合適係統和工具，那麽六西格（gé）瑪可能（néng）不會給公司增（zēng）加很多價值，甚至會使人們產生困（kùn）惑。

　　（2）當前的變（biàn）革已經使公司員工或資源不堪重（chóng）負。一個組織一次隻能處理（lǐ）有限的混亂。如果把六西格瑪堆積在一個或許多其他（tā）重大業務劇變（biàn）之上，那麽它就（jiù）可能會成為格（gé）言中所說的壓死了駱駝（tuó）（你的公司（sī））的那根稻草。但是（shì），公司應當謹防以“我們太忙”為借口而不去從事成為（wéi）真正世界一流企業要做的艱苦工作。正像結婚或者要小（xiǎo）孩一樣，從來不（bú）存在最佳時間。這意味著你的成功將更（gèng）多地取決於如何有效地將六西格瑪融入或者支持其他現存的變革。

　　（3）沒有潛在（zài）的收益。實施六西格瑪需要投資，如果不能在將來或現在獲得可靠的回報，那麽最好距離六西格瑪遠（yuǎn）一點（diǎn），起碼你要在確切知道以怎樣的方式以及在什麽時候（hòu）可能有回報時才可以考慮。

　　三個關鍵問題

　　在對企業的未來、現狀和組織因素進行評審之後，就（jiù）要確定我（wǒ）們的企業是否應該（gāi）實（shí）施或者至少要認真考慮一下六西格瑪。我們可以把所有細節歸結為以下三個問（wèn）題：

　　（1）根據（jù）企業業績（jì）、文化或競爭需要，變革（gé）（不管是寬泛的還是有特定目標（biāo）的）是當前關鍵的業務需要嗎？

　　（2）我們能提出在業務中實施（shī）六西格瑪有力的戰略依據嗎？（換句話說，“它（tā）能不（bú）能得到企業領導的認可和支持（chí）？”）

　　（3）我（wǒ）們現有的改進係統和方法將能使（shǐ）組織取得保持其成功和競爭力的變革嗎？

　　如果你的答案是“是、是、否”的話，你可能就準備好（hǎo）了更深入地探索如何在組織中采用六西格瑪。

　　以上就是如何確認六西格瑪是（shì）否適合企業當前處境的相關內容，我們發現，如果當前企業已經在（zài）績效和過程改進方（fāng）麵卓有成效（xiào），且前期改革已經對企業造成重擔、實施六西格瑪（mǎ）改革（gé）對企業也無法帶（dài）來潛在收益的（de）情況（kuàng）下，是不適（shì）用六西（xī）格瑪改革的。所以，企業管理升級還需（xū）要根據企業實際情（qíng）況出發，專案專項，不能（néng）說看到別人用（yòng）六西格瑪成（chéng）功了，我們也照搬。如（rú）您有企業管（guǎn）理升級改革方麵的問題需（xū）要谘詢，绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频企業管（guǎn）理谘詢18年（nián）行（háng）業經驗為您排憂解難。