績效指標的認識誤區

　　許（xǔ）多企業采納的關鍵績效指標事實上是一個無效的工具。通常，這些關鍵績效指標隻是（shì）將不同的評價指標隨意組合到一起，沒有什麽專業水準，也無法提供有價（jià）值的（de）信息。

　　關鍵績效指標（biāo）應該是那些將企業日常活動與關鍵成功因素（CSF）相關聯（lián）的評價指標，有助（zhù）於使企業內部員工協調一致，按照預定的方向努力工作。一些評價指標過度強調管理人員薪（xīn）酬，導致公司（sī）利益受損；一些（xiē）評價指標鼓勵（lì）團（tuán）隊執行一些背離公司戰（zhàn）略方向的工（gōng）作任務；一些耗時耗力的“評（píng）價與匯報”製度占用了員（yuán）工（gōng）和管理層的（de）寶貴時間；月薪6位數的新（xīn）任谘詢師製定出的（de）報告或者平衡（héng）計分卡無法發揮作用等等。

　　下麵，我們來討論圍繞績效（xiào）評價指標的一些認識誤區。

　　誤區1：大多數評價指標都會提升工作績效

　　每一項評（píng）價指標都會產生負麵影響，一些無心的行動往往會導致績效的下降。實際上，在一個企業中，一半以上（shàng）的評價指標都會鼓勵一些（xiē）無心的負麵行為。為了保證評價指標（biāo）能（néng）夠（gòu）切實有效地發揮作用，我們需要預測采納該指標（biāo）後（hòu）可能產生的員工行為，並盡力使潛在的負麵影響最小化。

　　關鍵績效指標像天上的月亮一樣，也有陰暗麵。因此，一個評價指標在真正實施之（zhī）前，必須經過以下流程：

　　同相關員（yuán）工進（jìn）行討論：“如果我們將這一（yī）項標準（zhǔn）確立為評價指標，你會怎麽做？”

　　在向公司全麵推廣實施該評價指標之前（qián），先在（zài）小範圍內進行試點。

　　如果該評價指標的陰暗麵會對績效造成嚴重（chóng）的負麵影響，則放棄使用該評價指標。

　　誤（wù）區2：所有（yǒu）評價指標（biāo）在任何公司、任何時間都有效

　　通常人們認為，所有的評價指（zhǐ）標在任何公（gōng）司、任何時間都（dōu）是有效的。這是一個認識誤區。實（shí）際上（shàng），正如（rú）斯皮策所言，企業需要一個積極的“背（bèi）景環境”以便評（píng）價指標能夠發揮其潛在（zài）作用。為了營造這個（gè）背景環境，以下7個基石（shí），可保證營造一個良好的環境，從而使關鍵評價（jià）指標可以充分發揮作用。它們是：

　　1.企業同員工、工會和第三方（fāng）建立合作關係。

　　2.將權力轉移至基層。

　　3.僅評（píng）價和匯報關（guān）鍵事（shì）務。

　　4.關鍵（jiàn）評價指標來源於關鍵成功因素。

　　5.放棄那些無法交付成果的流（liú）程。

　　6.任命一位企業內部的首席評價官。

　　7.讓全體企業員工（gōng）理解（jiě）主導性關鍵績效指標的定義。

　　誤區3：所有的績效評價指標（biāo）都是關鍵績（jì）效指標

　　全世界範圍內，從伊朗到美國再（zài）到亞洲，各地的企業都在使用關鍵績效指標這個術語來指代所有（yǒu）的績效評價指標。沒有人為（wéi）關鍵績效指標（biāo）下一個正（zhèng）確的定義，而似乎大家也都不（bú）擔心這個問題。因此（cǐ），許多企業將那些對企業發展至關重要的評價指標和那些有嚴重問題的評價（jià）指標混合在一（yī）起使用。

　　讓我們把這個詞（cí）拆開來看。“關鍵”意味著該評價指標對企業來說至（zhì）關重要，“績效”意味著這個指標將（jiāng）有助於提高工作績效（xiào）。

　　績效評價指標一共（gòng）有4種，這（zhè）4種（zhǒng）評價指標又可以歸為兩大類，如表所示。

　　成果指標和績效指標的不同（tóng）

　　誤區4：將關鍵績效指標同薪酬掛鉤會提高績效

　　許多人認為，金錢是員工努力工作的主要驅動力，企業必須實施一些物質刺激（jī）措施才（cái）能保證員工的優良績效。這其實是一個思維誤區。

　　事實上，公司對員工（gōng）的認可、尊重和員工的自我價值實現是更重要的驅動力。各（gè）種類型（xíng）的企業和（hé）機構都覺得使關鍵績（jì）效指標發揮作用的方式就是將關鍵績效指（zhǐ）標與員工個人的薪酬掛鉤。績效獎金方案常常會產生許多問題。通常情況下，平衡計分卡僅建立在4個願（yuàn）景的基礎上，卻忽視了環境、社區、員工滿意度等重要因素。而且績效獎（jiǎng）金方案所選擇的（de）評價標準也有爭議，容易人為操控。這些評（píng）價指標幾乎沒有考慮將員工的工作同企業的關鍵成功因素相關聯。將這（zhè）些評價指標簡單加權會製定出瘋狂的績效協議，如表所示。

　　這（zhè）些評價指標向員工傳達的信息是：隻要努力找出操控這些數字（zì）的方法，你就能夠（gòu）獲得“獎金”。這樣的薪（xīn）酬方案對企業造成（chéng）的損害將在未來幾年中陸續顯現出來。

　　績效工資製度無法發揮作用

　　誤區5：我們（men）可以確立相關的年（nián）終目標

　　我們不可能在（zài）一年開始之（zhī）前就知道好的工作績（jì）效到底是怎樣（yàng）的狀況，因此，認為公司可以提前確（què）立相關的年度目標的想法（fǎ）也是一個思維誤區。實際上，正如通用電氣公司前（qián）首席執行官傑克·韋爾奇所言，“那樣會約（yuē）束積極的（de）行（háng）動，遏製創造性思維流程（chéng），促成平庸，因而無法大幅度提升績效。”各種各樣的年度（dù）目標都注定以失敗告終。管理（lǐ）層經常需要花費數月的時間爭論哪個是現（xiàn）實（shí）的目標，而可以肯（kěn）定的是，最終（zhōng）確立的目標一定是有瑕疵的，或者太容易達到，或者太過嚴（yán）苛。霍（huò）普和弗雷澤指出，隻要定期（qī）向員工展示他們的工作與其（qí）他同事及市場中同行的對比情況，不提（tí）前確立年度目（mù）標沒有任何問題（tí）。霍普的觀點是，如果你不知道獲得最多獎金需要努力到什麽程度，那你就會盡最大能力（lì）努（nǔ）力工作。

　　誤區6：評（píng）價（jià）績效比較容易，合適的評價指標顯而易見

　　目前，無論是公有經濟還是（shì）私營（yíng）經濟，大多數企業的管理者都沒有接受過績效（xiào）評價指標（biāo）領域的正規培訓（xùn）。許多管理人員接受的培訓（xùn）是金融（róng）學、人力資源和（hé）信息係統方麵的（de）基礎知識。他們還可能有一些鼎（dǐng）力助手，而這（zhè）些助（zhù）手也（yě）是上麵這3個領域的專家。而績效評價指標是管理培訓缺失的內容，無論是商務專業（yè）的課程，還（hái）是金融學、人力（lì）資源和信息係統領域的專業人士獲（huò）得的專業證書中都鮮有提及。

　　在（zài）每個公司從平庸走（zǒu）向傑（jié）出的過程中，都應該（gāi）對績效（xiào）評（píng）價指標給予更多的（de）重視。績效評價指標領域的專家迪（dí）恩·斯皮策（Dean Spizer）首次提出，公司應該任命一個首席評價官。首席評價官應（yīng）該兼（jiān）任心理學家、教師、銷（xiāo）售人員、項（xiàng）目經理等多（duō）重角色。他需要負責設定所（suǒ）有評價指（zhǐ）標（biāo），對該指標潛在“陰暗麵”做（zuò）出評（píng）估，放棄無效的評價指標，並（bìng）領導實施所有的平衡計分卡項目。通常（cháng）情況下，首席評價官直接向公司的首席（xí）執行官匯報工作，在公司與（yǔ）首席財政官、首席信息官或者人力資源部總經理（lǐ）享有同等地位，這些職位都要求其身兼數職，同時掌握（wò）多種技能。

　　誤（wù）區7：關鍵績效指標既是財務指（zhǐ）標（biāo）又是非財務指標

　　財務指標（biāo）是對已經發生的活動進行的量化，我們為那個活動進行了簡（jiǎn）單的（de）賦值。因此，每（měi）一個財務指標都反映一項活動。我將（jiāng）所有的財務指標都稱為成果指標、概括性的指標。那些（xiē）以美元、英鎊或者日（rì）元為計算單（dān）位的財務指標，背後（hòu）的驅動力都是一項活動。因（yīn）此，財務指標不可能是關鍵績效指標。

　　當你將美元或者英（yīng）鎊的符號附加到一個評價指標上（shàng）時，這表明（míng）你並（bìng）沒有進行深入的探索。前一個工（gōng）作日獲得的銷售量其實是多（duō）項活動的綜合成果，具體包括之前對現有客戶和潛在客戶的銷售（shòu）訪問、廣告營銷、產品可靠性、與關鍵客戶的聯係頻率，等等。我將所有以金錢形式表（biǎo）示的銷售指標都歸為成果指標（biāo）的範疇。

　　誤區8：你可以（yǐ）將績效管理項目委（wěi）托給（gěi）一家谘詢公司

　　過去15年來，許多機構都開（kāi）始實（shí）施（shī）績效評價的工作，通常這些工作是在一些顧問的領導（dǎo）下開展實施的。許多機構采納的是卡普（pǔ）蘭和諾頓提出的平衡（héng）計分卡的方法。本書後麵我將提到，該方法太過複雜，而且執行項目的（de）都（dōu）是那些聰明博學（xué）的顧問，客戶公司員工的參與度明顯不足，是“以顧問（wèn）為中心”的方法。盡管該方法在某些情況下取得了成功，但失敗的例子也比比皆是。

　　主導性關鍵（jiàn）績效指標（biāo）的方法清楚地說明，你完全可以在（zài）機構內部實（shí）施績效管理。如果你（nǐ）在機構內部都無法進行，那其他人就更不可能為你（nǐ）執行這項工作（zuò）。關鍵績效（xiào）指標項目是機構內部的項目，應該由一些對機（jī）構情況（kuàng）及成功因素（sù）了如（rú）指掌、有經驗的員工來實（shí）施完成。他們（men）無須為日常（cháng）瑣事擔心，可以將精（jīng）力集中到這個重要項目上來。換句話說，這些員工可以將家人的照片、喜愛（ài）的小馬或者愛犬的（de）照片放到辦公桌上（shàng）。而他們領域的（de）日常瑣碎的事務（wù）可以交由暫時搬進老板辦公室的“二把手”去處理。