集團與單體（tǐ）公司管控存在哪些（xiē）差異？

　　集團管控在世界範圍內（nèi）一直被理論界和企業實務界高度關（guān）注（zhù），因為它是（shì）企業在規模化發展過程中一個重要（yào）保障（zhàng），也是集團型企業能否獲得可持續發展的一個（gè）必要條件。經過30多年的商海沉浮，今天眾多的中國企業已經開始駛入了集團化軌道。如何搭建與集團大戰略相匹配的管控模式與運作體係，是中國企業（yè）在快速成長中（zhōng）所麵臨的（de）一個（gè）非常重要的管（guǎn）理課題。換而言之，對集團管（guǎn）控進行自覺的思考，是今天（tiān）中國企業戰略擴張中必由的管理（lǐ）之路。

　　回顧中國企業（yè）的（de）發展曆程，我們不難發現很多集團型企業是由單體公司演變（biàn）而來的，而原來在單體公司中積（jī）累（lèi）的管理經驗與方法並不適應集團型企業。因為集團（tuán）管控不僅（jǐn）僅（jǐn）要研究集團權屬的單（dān）體公司的內部管理，更重要的是它還要研究公司與公司之間的管理與控製。與單體公司相比，集團型企（qǐ）業管控存在以下幾個方（fāng）麵的特點：

　　■規模化

　　規模化是集團型企業在組織發（fā）展上的（de）一個外化的顯現特征，單體公司規模化發展到一定程度後必然會向企業集團演（yǎn）變。集團（tuán）的規（guī）模化發展不僅僅是人員規模的增加。更在於產（chǎn）能（néng）的擴張、資產的（de）膨脹、產品線的（de）延伸，這些都有可能產生集團總部與子集團、子公司之間信息傳遞速度慢且失真、官僚化等（děng）弊端，從而產生所謂（wèi）的“規模不經濟”現象，給集團管控帶來巨大挑戰。

　　■層次化

　　集團型企業的組織形態（tài）具有多層次的特點，處於集團架構中不同層麵的子集團、事業部、子公司、孫公司大量存在。這就要求集團公司（sī）總部（bù）必須有足夠的能力預防多層次架構帶來的管控損耗，因為當管控（kòng）有效性隨著組織層次的增加而（ér）減弱後，處於組織中的各層（céng）次單位因失誤等各種（zhǒng）原因而毀損戰略價值實現的概率就會大大提高；同時集團公司總部還必須（xū）在（zài）有效地預防價值毀損的前提下，確保集團各層麵按（àn）照集團總部預先設定實現戰略價值的創造。

　　■多產業

　　實現單體公（gōng）司向集團型企業的組（zǔ）織形態過渡後，很多集團往往都會涉足多個產業組合：例如通過資源整合、反向投資、控股（gǔ）、參股等手法創造業務板塊（kuài）之間的協同、互補效（xiào）應；有的（de）集團實施產融結合發展模（mó）式，金融投（tóu）資手段與（yǔ）強大的產業後盾形（xíng）成有效的戰略聯動。在這種集團戰略模式下，集團公司總部駕馭產業的能力比單體公司要求更高（gāo），否則就會很容易出現外行領導內（nèi）行的現象，因此如何培育（yù）集團總部及各層麵的戰略能力顯得尤為重要。

　　■跨地域

　　超越地域界限往往是集團企（qǐ）業發展的另一重要特征。跨地域與規（guī）模化、多產業幾乎是孿生的（de）兄弟，規模化、多產業必然會帶來跨地域的（de）經營，因此如何管控異地分子公司等分支機構是集團型企業在管控實戰中所必須要認真思（sī）考的重點管理課題。同時在集團組織架構下，當異地分支機構是具有獨（dú）立法人資格的子公司時，總部對其實現有效管控的難度還會加大，因（yīn）為母公司既要確保（bǎo）對子公司（sī）有效的遠程管控，又要尊重子公司是一（yī）個獨（dú）立法人的事實，這是單體公司跨地域管理從未（wèi）麵臨的跨地域、多法人的（de）難題。

　　■國（guó）際化

　　隨著（zhe）跨地域的不斷延伸與發展，隨之而來考驗集團（tuán）型企業管控能力的就是國際化（huà）經營。不同的國家文化與環境不確定性（xìng）要求集團（tuán）總部具（jù）有國際化的視野與運作經驗，原來單個國家管（guǎn）控模式與文化偏好已經不能適應新的戰（zhàn）略發展需（xū）求。在（zài）這一點上眾多中國集團型企業在實施“走出去”的戰略中有過足夠的教訓。

圖1-1 區別於單體公司的（de）五大集（jí）團管控特征（zhēng）