集團管控體係設計五步法

　　開展集團戰（zhàn）略規劃，設計科學的集團管控體係，推動集團戰略與執行的管理變革可分為五個相互聯係、相互影響的（de）實踐操作步驟，我們（men）將（jiāng）其稱為集團（tuán）管控變革設計五步法：

　　第一（yī）步 變革（gé）準備（bèi）與管控診斷

　　“成功總是偏愛有準備的人”，變革準（zhǔn）備（bèi）是推進集團戰略與執行變革的第一步。我們按（àn）照三項基本原則開展準備工作：①組建強有力的變革團隊；②確保變革的計劃性（xìng）；③廣泛的學習與宣傳。

　　首先，變革團隊需要得到高層的充分授權，能充分調（diào）動企業內部的資源（yuán）來支持變革。同時變革的團隊中還必須有集團戰（zhàn）略（luè）與管控的技術專家，隻有這（zhè）樣的團（tuán）隊組合才能保證團隊對管理變革（gé）的強大（dà）推動力。

　　其次，編製變革計劃，主要的目的是明確變革的推進時間表，對變革（gé）的每（měi）個步驟、需要配置的資源及期望的產出作詳細的規劃，它能夠幫助變革團隊明（míng）確推（tuī）進工作（zuò）的行動安排，確保變革工作有條不紊（wěn）地進行。

　　最後（hòu），廣泛地宣傳與（yǔ）培訓也是前（qián）期準（zhǔn）備階段必不可少（shǎo）的活動，它的（de）主要作用是能夠通過宣（xuān）傳（chuán）與培訓向企業的全體員（yuán）工推介變革（gé）的重（chóng）要意（yì）義，以獲（huò）得集團（tuán）與分子公司全體員工的支持。

　　集團（tuán）管控現狀（zhuàng）診斷也是變革準備完成後的一（yī）項活動，無論是企業自身開展還是谘詢顧問介入，都有必要（yào）組織一次前期診斷活動（dòng），來獲得一些有關集團在戰略、管控等各個方麵的信息。

　　第二（èr）步（bù） 集團（tuán）戰略規劃

　　盡管集團戰略本身不是集團管控體係的範（fàn）疇，但是集團（tuán）戰略是管控的導航器，因此在操作中，我們可以把集團戰略規劃看成是管控體係建設（shè）必要的前奏曲。該步驟中我們要開展集團戰略分（fèn）析，並運用戰略地圖方法描述集團乃至分子公司的戰略（luè）。與傳統戰略規劃相同的是（shì）：戰略分析工具在此環節能得（dé）到充分的運用，例如PESTEL、波特五力（lì）分析、利益相關者分（fèn）析、企業內部價值鏈分析、SWOT分析等。

　　戰略環境掃（sǎo）描涉（shè）及集團內外環境的掃描，不同的企業所需要（yào）分析的環境因素可能是不同的，企業不可能也沒有必要對所有的相關環境因（yīn）素進行分析，這是因為不同行業類型企業的外部環境相關因素不盡相同，因此對環境分析的需（xū）要也就不盡相同。作為一個企業的領導者應當要求相關人員有目的地抓住集團涉及（或未來（lái）有意向涉及）的關鍵戰略環境因素，特別（bié）是要找出對本集團經營發展前景具有較（jiào）大影響的萌芽或潛在影（yǐng）響因素。完成集團戰略環境掃描後就進入戰略地圖繪製階段，該階段你也可以理解為戰略規劃階段，因為平衡計分卡體係中戰略地圖本身是描述戰略的工具。戰略地圖（tú）繪（huì）製涉（shè）及《戰（zhàn）略地圖》、《平衡計分卡（kǎ）》、《戰略（luè）行動計劃表》等文件的（de）編輯（jí）與撰寫。

　　應當指出：將平衡計分卡集團戰略規劃與經營計劃（huá）管控、財務管控、稽查審計、品牌（pái）管控、供應鏈管（guǎn）控、風險管控等集團管控的各職能相鏈接，也是我們所要重點研究的內容。該方麵內容我們在管（guǎn）控流（liú）程與製度步驟中進行設計（如集（jí）團戰略管控流程、預算（suàn）管控流程、集團績效評價流（liú）程等）。

　　第三步 集團管控模式設計（jì）

　　設計集（jí）團管控模式是戰略執行變革的第三個操（cāo）作步驟。如（rú）前所述，集團管控模式設計實際上是根（gēn）據集團戰略（例如產業組合、戰略協同、競爭優勢等（děng））的要求來確定集團管控的基本準則（zé）、運作機理，它統率著管控（kòng）流程與組織架構、集團人力資源與企業文化設計，因為“管控運作（zuò）”必（bì）須服從“基（jī）本準則”。

　　集團管（guǎn）控模式設計首先需要（yào）分析集團管控模式的影響因素，隨後結合分析（xī）結果對（duì）治理模式進行設（shè）計（jì），即母子治理設計的基本準則與指導思想；界定管控準則與劃分邊界，即（jí）戰略管控、財務管（guǎn）控、品牌管控等（děng）管控子功（gōng）能的運行基本原則；最後對集團組織（zhī）發（fā）展進行（háng）前瞻規劃，即明晰集團組織架構各層次的基本功能定位與演變路徑（jìng）。

　　第四（sì）步 管控流程與組織架構設計

　　“管（guǎn）控流程與組織架構”是確（què）保集（jí）團管控（kòng）模式落（luò）地的基本保障。完成管控模式設計後就進入第四個操作（zuò）步驟——管控流程與組織架構設計，所以我們認（rèn）為應當基於集團管控模式（shì）的要求來設計管控流程與集（jí）團組織架構。

　　該步驟首先需要對集團管（guǎn）控（kòng）流程製度進行規劃，對公司治理（lǐ）類與管控職能類流程（chéng）製度實（shí）施優化，同時設計（jì）集（jí）團組織架（jià）構運作規則與部（bù）門職責。

　　第（dì）五步 集團人力資源與（yǔ）企業文（wén）化（huà）管控體係設計

　　集（jí）團人力資源與企業文化本身就是“管控流程製（zhì）度”的組成部分，我們將其獨立出來作為第五個操作步驟。集團公司不僅（jǐn）僅涉及單體公（gōng）司人力資源與企業文化管理職能運作，還涉（shè）及作為集團公司在人力資源（yuán）與企業文化管（guǎn）控方麵的一些獨特的關注點。

　　該步驟活動可（kě）能包括：集團多層次人力資源規劃，經營班子與（yǔ）核心人才人力資源管（guǎn）控機製設計，集團人力資源管理輸出計劃，子公司人力資源（yuán）監督控製機製，投資並購中的（de）人力資源管理變革方案，集團（tuán）本部人（rén）力資源管理（lǐ）體（tǐ）係設計（jì），集（jí）團分層企業文化體係建（jiàn）設（shè）等內容。