人力資源管控模式選擇原則

　　1．集（jí）團管控模式（shì）原則

　　人力資（zī）源的管控職能定位與集團實行何（hé）種管控模式密切相關。財務型管控模式下集團人力資源管控主要對外派高管、財務總監具有任免考核權；戰略管控模式下人力資源管控主要對下屬公司董事會或總經（jīng）理（lǐ）進行考核與管理；操作（zuò）管控模式下集團總部製定統一的人力資源政策與管理製度，並在下屬企業貫徹實施（shī）。

　　2．重要性管控原則

　　人力資源管控的各項職能應重點圍（wéi）繞“選（xuǎn）、用、育、留（liú）”四個（gè）方麵展（zhǎn）開；人力資（zī）源管控重點著眼五個方麵：人力資源規劃、人員招聘、培（péi）訓（xùn）發（fā）展、績效管理和薪資管理。

　　3．因地製宜管控原則

　　在（zài）選擇（zé）人力資源管控方式時要考慮集團總部和下屬（shǔ）企業人力資源管（guǎn）控人員的人員素質，以及集團人力資源體係（xì）的完善程度兩個方麵。因為人力資源管控是一個整合的有機管理體係，從戰略到（dào）業績、從文化到流（liú）程、從構架到模型。在管（guǎn）理（lǐ）製度和體係不很健全的情況下，對於新建的（de）子公司在一定階段采用集權程度高（gāo）的人力資源管控職能（néng）定位，能快速形成集團化的、統一的、規範的製度和流（liú）程，溝通成本（běn）低，政策得到有效貫徹和實施，資源整合程度高。而對於進入成熟期（qī）、人力資（zī）源管（guǎn）控體係（xì）相對（duì）健全、具（jù）有一定的自身（shēn）管理能（néng）力，並且需要對市場變化做（zuò）出（chū）快速（sù）反應的下屬企業，宜（yí）采用相對分權的（de）人力資源管控職能定位。

　　4．股東利益價值最大化原則

　　為保證股東利益最大化，子公司董（dǒng）事長的績效評估、薪酬發放分（fèn）別由母公司提名委員會、薪酬委員會代管。為規避經（jīng）營風險，對子公司重要部門的負責人（財務總監、財（cái）務經理、審計人員等）則采（cǎi）取委派製，即由母公司統一向子公司進行（háng）委派。

　　5．信息披露原則

　　為了規（guī）範高級管理者的經營行為，降低內部（bù）交流成本，董事會、經理人員甚（shèn）至中層管理人（rén）員形成不同（tóng）層（céng）次的信息（xī）傳遞製度、業務匯報製度、權（quán）限約束審（shěn）批（pī）製度等，使子公司經營運作在“陽光下”充分發揮效能，規避一切經營風險。