管理模式設計隻要有哪（nǎ）些方麵？

　　1、 人是複雜（zá）的（de）個體，企業（yè）是複雜的（de）多個個體組成的群體，這是企業之所以管理難的（de）原因。製（zhì）度化管理是明確規定（dìng）群體行為的對錯標準，就是讓（ràng）管理變得簡單。

　　企業現在普遍都是製度化管理，製度化管理相對於人情化管理是一個很大的進步。製度化管理是把很多事情變成標準，是約束大家（jiā）的思想和行為的（de）一種管理方法。如（rú）果（guǒ）說人情化管理是“人治”的（de）話，那麽製度化管理就是“法治（zhì）”。

　　2、 複雜地考慮問題，簡單地處理問題。

　　任何（hé）事情的解決都（dōu）不是簡（jiǎn）單的事情，很多事情解決起來看似簡單實際上前期做了大量工作。古語曰：謀（móu）定而後（hòu）動。管理者（zhě）在考慮問題時一定要全（quán）麵，考慮清楚之後就采用最高效的方（fāng）式解決問題。

　　3、每個企業的管理模式均需量身定做，無法複（fù）製與模仿。

　　科學家論證，這個世界上哪怕是相同的生物，它的內置結（jié）構（gòu）都是不一（yī）樣的，就如人（rén）和樹葉均不一樣是同樣的道（dào）理。同理，每個企（qǐ）業是由不同的人構成，不同的產品、不同的（de）經營模式…… 隨之所有企業高效組織的管理（lǐ）模式也不同。

　　4、 管理模式源自於經營模式，經營模式源自於投資模式，管理中的每個流程製度、表單，都是經營模式的（de）體現，管理模式的（de）設計最忌諱的是摸著象腿就是大象。

　　現在的很（hěn）多管理（lǐ）者認為流程（chéng）製度就是管理，這是很大的錯誤。管（guǎn）理者要明白，管理中的每一個流程、製度、表單的細節都（dōu）是通過係統性（xìng）設計（jì）的。整（zhěng）個企（qǐ）業（yè）從投資模式到經營模式到管理模式（shì）都是經過係統性設計（jì）的。管理模式的設計最忌諱的是摸到一堵牆就以為是一（yī）棟房子。

　　5、企業的（de）管理模式一定要量（liàng）身定做。

　　企業管理模式的（de）設計講究（jiū）的是（shì）因地製宜、因時製宜、因人製宜，隻有這樣管理者才是以科學（xué）負責的態度在（zài）做管理（lǐ）模式設計。

　　6、任何一（yī）個組織要產生組織力，首先取決（jué）於它的結構。結構決定功（gōng）能，組織結構決定了組織功能。

　　一個組織要產生充分的組織力，必須要從組（zǔ）織結構調整開始。企業組織結構的調整具體包括（kuò）企業組織架構、部門職（zhí）能、崗位職（zhí）責、人員編製等（děng）具體內容。組織結構一旦確定下來就意味著基（jī）本的組織框架和團隊配備確（què）定下來了，組織工（gōng）作的開展也就變得有章可循，組織結構是為組織目標服務的。

　　7、一個人的力量不如一個團隊，一個（gè）團隊不如一套係統，企業（yè）要構建科學的管理係統。

　　個人的精力、時間、力（lì）量等是極其有限的，個人的力量永遠沒有（yǒu）組織力量（liàng）大。一套自動運轉的科學管理係統不僅可（kě）以減少組織對人的依賴程度，並且能夠保證組織（zhī）的高效運轉。企業管理重（chóng）在打造一套（tào）科學、高效、持續（xù）的管（guǎn）理係統。

　　8、一個（gè）人的力量不如一個團隊，一個（gè）團隊不如（rú）一套係統（tǒng），企業要構建科學的管理係統。

　　個人的精力、時間、力量等（děng）是極其有限的，個人的力量永遠沒（méi）有組織力量大。一套自動運轉的科學管理（lǐ）係統不（bú）僅可以減少組織（zhī）對人的依賴程度，並且能夠（gòu）保證組（zǔ）織的高效運轉。企業管理重在打造一套科學、高效、持續（xù）的管理係統。[重複，刪掉一個（gè）]

　　9、企業規模（mó）決定了管（guǎn）理模式的精細化程度，不要盲目的追求精細化管理。

　　正規軍與（yǔ）遊擊隊的（de）區別：遊擊隊打小規模戰爭有優勢，靈活；正規軍打大（dà）規模戰（zhàn）爭有優勢，部隊（duì）之間（jiān）的高效配合協調，組（zǔ）織優勢突顯。企業亦如此，規模小、人（rén）數不多的時候，采取（qǔ）遊擊隊的管理方式，效率高。但是，到一定規模的時候還是用遊擊隊管理方法（fǎ）就不管（guǎn）用了。企業精細（xì）化程度取決於企業（yè）規（guī）模。

　　10、企業管理不（bú）能急功近利，是精益求精的過程。

　　現在（zài）很（hěn）多（duō）企業的老板被市場環境逼得急功近利，他們追求的是短期效（xiào）益，需要的是“立竿見影”的效果。但冰凍（dòng）三尺非一日之寒，企（qǐ）業的改變一定是一個漫（màn）長而又痛苦的過程。試（shì）想當一個人身體不好的時候，才想起來去鍛煉幾次（cì），這樣身體能好嗎？同樣的道理，企業管理久病需慢（màn）醫，欲速則不達。

　　11、真正的精益（yì）是讓每個人都具備經營思維。

　　管理上的精益（yì）求（qiú）精是管理過程（chéng），主要是產生好的結果。企業管（guǎn）理的目的是為經營結果負責。隻有具備了精益思維，才會推動管理過（guò）程的精益求精。

　　12、 設計一個好的流程製度的標準是：橫向（xiàng）到邊、縱向（xiàng）到底；數據量化、動作細分；時間明確、責任唯一、相互糾錯、方法統一。

　　“橫向到邊（biān）、縱（zòng）向到底（dǐ）”是指流程製度的設計要全麵覆蓋無死角；“數據量化、動作細（xì）分”是指建立可（kě）以量化的數據（jù）化管理，過程動作（zuò）細分建立標準化；“時間明確、責任唯一”是指要進行時（shí）間和責任人把（bǎ）控（kòng）；“相互糾錯、方法統一”是指要建立相互監督機製，進行過程控製。

　　13、 流程製度是大家要遵守的，既然是大家要遵守的那就由大家一起來參與製訂，法治社會還是民主的合理。

　　一方麵流程製度的實施對象是包括上至企業老板下至普通員工（gōng）的全（quán）體員工，另一方麵流程製度的製訂（dìng）要（yào）集思廣益並（bìng）要（yào）涉及到全體員工的利益，所以流程製度的製訂要涉及到相關的所有人員，這也（yě）是企業民主化管理的體現。

　　14、流程製度的製訂者往（wǎng）往也是破（pò）壞者，製訂者（zhě）是個人，流程製（zhì）度是組織，先要弄清楚是組織大於個人，還是個人大於（yú）組織（zhī）。

　　很多中小企業管理（lǐ）不（bú）規範的原因（yīn）往往是企業老板和管理者有意或無意地帶頭不遵守（shǒu）企業的流程製度，經常以“效率”之名行破壞流程（chéng）製度之實，這其（qí）實是得（dé）不償失的行為，也很（hěn）難樹立起流程製度的組織權威性（xìng）。

　　15、不懂管理的人把指（zhǐ）令（lìng）當製度，把會議決議當流程。會管理的人讓指令（lìng）和決議服從流程。

　　這是很多企業普（pǔ）遍存在的（de）問題，把（bǎ）指令和會議決議當成（chéng）流程是對組織流程製度的最大傷害，因為這種破壞是（shì）從上到下通過組織傳達下來的。這就擴散和傳達了一種信號：朝令可以夕改，流程製度是可以放一邊的。

　　16、現在的企業來一幫人換一（yī）套流程製度，製度多，執行的少，管理變得沒（méi）有了章法。章法是什麽？是規則。規則（zé）文化的傳承，那就是變人不變法。

　　現在很多中（zhōng）小民營企業在（zài）流程製度上的積累沉澱不夠，經常是（shì）換一撥職業經理（lǐ）人就換一批流程（chéng）製（zhì）度，結果（guǒ）改來改去（qù）就成了（le）很多流程製度，要麽束之高閣，要麽（me）就成了“流程製度製造工廠”。

　　17、不要把會議決議當流程製度，要讓（ràng）會議決議遵從流程製度。

　　企業流程製度是係統設計的結果，會議決（jué）議解（jiě）決的是臨時性的異常問題。會議決議要遵循流程製度，如（rú）果會議決議破壞流程製度的話，那對企業管理來講就是一種“災難”。

　　18、企業沒有會簽（qiān）的流程等於零，沒（méi）有執行到位的方案等於零。

　　企業（yè）沒有會簽的流程製度、決策等（děng）就等於實際上沒有（yǒu）達成共識也沒有相關責任人。企業（yè）的流程製度等執行不到位就會大打折扣。俗話說“三方方（fāng）案七分執行”，某種（zhǒng）程度上講後（hòu）期（qī）執行比前期策劃更加重要，執行（háng）的力度直（zhí）接決定了（le）效果，沒有執（zhí）行的方（fāng）案等於零（líng）。

　　19、流程製度是用正確的（de）方法（fǎ）把事情做對；流程製度設計一定是（shì）企業管理模式的體現。

　　企（qǐ）業管理是個係（xì）統工程，作為企業的操盤手要圍繞構建企業健康的生態管理係（xì）統來（lái）設計流程製度，流程製度體現了公（gōng）司的文（wén）化（huà）和治理體製，是保障企業健康持續（xù）運作的根基。

　　20、設計流程（chéng）製（zhì）度的六大原（yuán）則：時間、數量、責任（rèn）、工具、憑證、方法。

　　管理大師戴明說過：“員工隻須對（duì）15%的問題負責，另外85%歸咎於流程製度。”什麽樣的流程製度產（chǎn）生（shēng）什麽樣的執行結果，流程製度的設計隻有遵循六大（dà）原則才能提高工作（zuò）效率（lǜ）和整體效（xiào）益（yì）。

　　21、沒有工具（jù）的流程（chéng）製度不成立。

　　沒有工具（jù）的流程製度就是（shì）一種說明，沒有辦法操作執行落地。企業管理中的流程製度（dù）必須要有相應的工（gōng）具來（lái）輔助執（zhí）行，缺乏相應工具（jù）的流程製度會必然流於形式，在實際的執行過程中會發生諸多混亂（luàn），並且導致出（chū）了問題也無法追根（gēn）溯（sù）源。

　　22、管理工作分為兩類：日常性工作和建設性工作。日常（cháng）性工作貴在解決（jué）問題，建設性工作（zuò）貴在預防問題。

　　日常性工作解決的是做當下的事情，建設性工作解決的是做未來的事情。領導者要日常（cháng）性工作和建設性工作一起抓，領導者如果沒有對日常性工作的切入滲透，也（yě）不可能做出好（hǎo）的建設性工作。

　　23、管（guǎn）理要從（cóng）根本上找原因，不然問題永遠（yuǎn）在那裏。

　　企業管理者要直麵問題的（de）本（běn）質，隻有從根源上解決問題才算真正（zhèng）解決了問題（tí）。管理者要有抽絲剝繭般分析問題的能力，追根溯（sù）源找出發生問題的根（gēn）本原因，從源頭上去解決（jué）問題。

　　24、管理就是保障企業今天的利潤和未來（lái）持續盈利的能力。

　　全世界那麽多的管理理論、工具、模式、方法等，實質上都（dōu）在解（jiě）決一個核（hé）心——利潤，企業（yè）不（bú）要盲目為（wéi）了管理而管理。不出效益的管理，一切都是偽管理，這就是管理的本質。企業持續盈利的能力是對管理模式成熟（shú）與（yǔ）否的考驗。

　　25、做（zuò）企業，先做標準（zhǔn）。

　　企業經（jīng）驗總結出來（lái）成為標（biāo）準才可以複（fù）製，複（fù）製之後才可帶來規模，有了規模之後才帶來規模經濟（jì）。製造（zào）型企業規模經濟的核心在於標（biāo）準化。

　　26、所有的標準化集中到（dào）一點就（jiù）是執行的標準化，執行的標準化可以理（lǐ）解為業務流（liú）程的（de）標準（zhǔn）化，這是標準化鏈條中最基礎的一個環節。

　　業務（wù）流程的標準化就是為了去除感（gǎn）性的（de）不確定因素的（de）影響，把事（shì）情變得理性而明確，並且流程的標準化也能讓經（jīng）驗得到積累、傳承和複製。如果不（bú）能標準化（huà），那就完全是憑經驗主義做事。經驗主義最大的特點是對人的依賴程度很（hěn）高。經驗豐富的人可以把事情（qíng）做好，經驗缺乏的人就可（kě）能會一籌莫（mò）展，如（rú）果這樣，企業就（jiù）永遠得不到大的（de）發展（zhǎn）。標準化就是把經驗變成人人可以操作的東西。

　　27、企業經營要遵循規律：由經驗總結變成標準，標準才能（néng）複製，複製才能產生規（guī）模，規模（mó）才能（néng）產生規模經濟。

　　任何企（qǐ）業隻有不斷的反思總結（jié），把經驗教訓變成標準才能實現標準（zhǔn）化。標準確定下來，員工做事就（jiù）有了判斷對錯的標準。什（shí）麽叫對？什（shí）麽叫錯？員工按標準（zhǔn）做就是對的，沒有按標（biāo）準做就是錯的。標準化建立起來（lái），人才的培養問題也（yě）就迎刃而解，按照標準（zhǔn）進行一定的（de）培訓就可以上崗，這樣也降低了企（qǐ）業管理的風險和成本等。

　　28、組織結構的調（diào）整要遵循三個原則：一、責任唯一化；二、“兩高一低（dī）”法則；三、數據可量化。

　　責（zé）任唯一化具體來講就是企業內部要分工明確，各負其責。“兩高一低法則”即最高（gāo）效率、最高品質、最低成本，乃經營（yíng）與管理的（de）決策之道。做任何一件事（shì）一定隻有一種方式是最（zuì）吻合“兩高一低”法則。三（sān）者要兼顧，隻是不同時候的取舍不同，這樣管理過程（chéng）才會變得簡單而有效率。數據可量化，這是業務標準，就是管理的過程一定要有數據呈現。數據是最能說明問題的（de），對數（shù）據的解（jiě）讀就是對問題的解讀。管理過程中如（rú）果（guǒ）沒有（yǒu）數據或者數據是模（mó）糊的（de），那麽管理一定是大打折扣。

　　29、組織結構決（jué）定組織功能，組織功能是完成（chéng）組織目標的保（bǎo）障。

　　結構決定了功能，例如電腦和投影儀結（jié）構不同決定了它們（men）的（de）功能（néng）很不一樣。相同的道理，企業的組織結構也決定了（le）組織功（gōng）能。企業是先有目標後有（yǒu）組織還是先有組織再定目標呢？總而言之，什麽樣的組織完成什麽樣的目標，什麽樣的目標才（cái）能構建什麽樣的組織。

　　30、組織再造的最終目標是達到個人組（zǔ）織一體化。

　　組織再造的核（hé）心是個人目標要與組織目標互動，包（bāo）括個人人生目標（biāo）與組織終極目標的互（hù）動，個人成長目標（biāo）與組織（zhī）發展目標的互動，個人收入目標與組織經營目標的互動，個（gè）人工作目標與組織管理目標的互（hù）動等，最終達到（dào）個人組織一（yī）體化。

　　31、組織架構（gòu）是圍繞願景和使命而展開的戰略地圖，組織架構是圍繞企（qǐ）業目標而形成的。

　　所有（yǒu）企業的經營管理活動都是圍繞企業的願景和使命而展開的，企（qǐ）業的組織架（jià）構來源於企業目標。企業要實現什麽樣的組織目標就要建立什麽樣的組織架構。

　　32、責任要唯一化（huà）。

　　一件事情隻要有兩個及以上的人或部門負責就相當於無人負責。部門（mén）之間（jiān）的交叉地帶容易造成管理上（shàng）的灰色地帶。管理要盡量避免出現（xiàn）類似的管理漏洞。

　　33、從目標來看，企業裏每（měi）一天做的事情也是企業每一周、每一月、每一年以及（jí）未來做的事情，目標同向（xiàng）是關鍵。從（cóng）組織來看，每位員工（gōng）做的事情就是每位（wèi）幹部要做的事情，每位幹部要做（zuò）的事情就是總經理（lǐ）要做的事情，組織同向是核心。

　　企（qǐ）業組織同向的問題要靠企業的願景、使命、戰略規劃和計劃係統等來解決。企業的戰略規劃包（bāo）括長遠戰略規劃、中長期戰略規劃和短期戰略規劃。計劃係統包括年度經（jīng）營計劃、季（jì）度計劃、月計劃、周（zhōu）計劃和日計劃。企業自上而下的計劃係統必須是一以貫之的，從董事（shì）會到總經理（lǐ）到中高層管理（lǐ）者到基層管理者最後到基層員（yuán）工要（yào）層（céng）層分解，隻有這樣才能做到“力出一孔”，才能（néng）打造強（qiáng）有力的（de）組織。

　　34、錯誤就是成（chéng）本（běn），稽核就是糾錯。

　　企業的整個組織運作係統一定要有稽核功能，猶如電腦的掃描殺毒係統和人的排毒（dú）係統。因為（wéi）企業每一次錯誤的發生都（dōu）意味著成本，稽核（hé）就是發現錯（cuò）誤並要掃描出問題發生的根源進行糾錯。

　　35、不被稽核的工作等於沒有（yǒu）做（zuò）。

　　管理界流行“人不會去做別（bié）人需（xū）要的工作，隻（zhī）會去做別人會檢（jiǎn）查的工作”這一說法，這說明（míng）再勤勉的人也有鬆（sōng）懈、懶惰的（de）時候。很多管（guǎn）理差的（de）企業不是沒有流程製度，而是（shì）因為監督（dū）檢查不到位才執行不到位，最後流程（chéng）製度成了廢紙。稽（jī）核的三大功能是找出真相、提出解決方案、持續（xù）改善（shàn）。

　　36、答案永遠在（zài）現場（chǎng）。

　　在辦公（gōng）室沒有答案，在現場才有答案。管理不是坐辦公（gōng）室，是要到一線現場去發現問題、分析問題和解決問題。管理者不（bú）到現場就會脫離實際。

　　37、現階（jiē）段企業轉型升級就是從傳（chuán）統的職（zhí）能型組織結構向（xiàng）平台型組織結構轉變，平台型組織結構就是業績型組織結構。

　　組織結構決（jué）定了組織功能。職能型組織結構的特點是標準（zhǔn）化、專業（yè）分工；業績型組織結構的特（tè）點是平台化、自動自發、全員經營和一人多能。以前大（dà）多數企業的組織形態是職能型（xíng）結構，現在和未來一定會向業績型為導向的組織結構轉變。業績型組織結構更（gèng）適應現階段社（shè）會和企業發展的需（xū）要。

　　38、全（quán）員業績管理=全員經營+全員盈利+全員創新。

　　全員經營就是指實現人人有投入產（chǎn）出的思維，企業（yè）裏每個人都為結果負責；全員盈利是指實現人人都是盈利者，企業樹立“業績（jì）為王”的文化；全員創新是指實現人人都是創造者，企（qǐ）業每個人都不斷地自我超越，創造更大的價值。

　　39、權力向上，業績向下；權力向下，業績向上。

　　在企（qǐ）業（yè）整個運作中，高層（céng）做決策，中層做管理，基層做執行。執行者最終決定了做事的結果，執行者（zhě）必須要有責任心，責任心跟權力成正比，執行者沒有權力就沒有責任。企業管理不是決策出（chū）來的，是做正確的事情。很多企業管理的誤區（qū）在於權力和責任集中在中高（gāo）層，基層沒有責任（rèn）和權力，這就導致基（jī）層的責任感、積極性、創造性（xìng）等很難調動起來。

　　40、優秀的企業一定都有一套科學化的“業績管理係統（tǒng）”！

　　優秀（xiù）的企業有兩個研發中心：產品研（yán）發中心和運營管理模式研發（fā）中（zhōng）心。企業能做多大規模，有無科學化的“業績管理係統”是關鍵，否則企業做得越大虧得越（yuè）多。

　　41、企業要建立問責文化。

　　責任包括崗位責任、管理責任（rèn）和企業責任。企業要形成（chéng）勇於麵對問題，解（jiě）決問題的文化，在解決問（wèn）題中進步，問責是進步的開始，也是一種公平、公正文化的（de）體現。

　　42、績效考核對企業的發（fā）展至關重要，但同時績效（xiào）考核的構建也是個非常（cháng）複雜的係統工程。

　　一套科學的績效考核管理係統（tǒng）不僅能夠有（yǒu）效激發員工的積極性、提高效率（lǜ）和增加效益，而且（qiě）可以充分運（yùn）用（yòng）到人事決策、員工的職業發展、培訓（xùn）、薪酬管理等多項（xiàng）工作中，同時績效考核通過檢討（tǎo）管理係統（tǒng）的缺陷（xiàn）並予以改善，指導（dǎo）企業經營方向的調整。

　　43、績效管理（lǐ）的目的是激勵而非考（kǎo）核。

　　現在很多企業把績效管理當成（chéng）了考核，員工一旦被考核（hé）就變成被動的了。績效管理的目的應該是激勵，通過績效管（guǎn）理把員工的主（zhǔ）動性、積極性等激發出來為企業（yè）創造更大的價值。

　　44、管理的十六字真（zhēn）經：按單作業，單號管理（lǐ），簽字為準，單單結案。

　　每個環節都要按單作業，導入按單作業的（de）方法、工具、流程；單號管理，環環相扣，就是團隊做（zuò）事的依據流程；無紙化辦公也有審核，簽字意味著責任，無簽字，無依據，無責任；沒有結案就沒有完工。

　　45、製造型企業（yè）要（yào）重視獨立的生產計劃的管理，沒有獨立的生產計劃管理的的企業（yè）是以生產為導向，有獨立（lì）的生產計劃管理的企業是以市場為導向。

　　做（zuò）的不（bú）好的企（qǐ）業是計劃圍繞（rào）生產轉，好的企（qǐ）業是生產圍繞計劃轉。企業的PMC部門（mén）相（xiàng）當於企（qǐ）業（yè）的指（zhǐ）揮係（xì）統，組（zǔ）織、協調、統籌企業的生產，是保障客戶交期[是否為產品交期]的關鍵，是（shì）有組織性的高效生產的核心（xīn）。如果企業出現計劃圍繞生產來轉，那就（jiù）本末倒置了。計劃是（shì）銷售（shòu）的代（dài）言人，生（shēng）產是計（jì）劃的執行部門，企業按計劃生產就是以市場為導向。

　　46、股權激勵不一（yī）定能夠讓員工具備老板思維，不負責任的老（lǎo）板比比皆是，關鍵取決於對象“他是誰”。

　　不是每個人（rén）都可以成為老板，也不是（shì）每一（yī）名老板都有責任心。股權激勵的關鍵取決於對象“他是誰”，他是否具備老板的思（sī）維方式？他是否是一名有責任心的人？他對事業是否有發自內心的熱愛？如果一個人不具備老板的心態、思維、責任心的話，不是（shì）具備了老板的（de）身份，就是一名有責任心的老板。

　　47、企業的戰略目標要與企業年、月、周、日計劃與（yǔ）總結係統進（jìn）行捆綁。

　　企業的計劃與總結（jié）係統不是憑空產生的而是來源於企業戰（zhàn）略目標的分解，是保證組織同向、目標同（tóng）向、業績（jì）同向的有（yǒu）效方法。企（qǐ）業通過計劃與（yǔ）總結係統自（zì）上而下的貫徹來保證企業裏的每一位員工每一天所做的事（shì）都（dōu）在向著企業的戰略目標前進。

　　48、管理要了解人性。

　　工作都是人做出來的，管理就是每天跟人打交道，所以管（guǎn）理要關注人，了解人性。不了解人性就很難做（zuò）管理，管（guǎn）理者要想了解人性必須（xū）學習心理學和組織（zhī）行為學等。管理（lǐ）者（zhě）隻有對人（rén）性有深入透徹的了解，才能真正做好管理（lǐ）。

　　49、管理者（zhě）預防問題（tí）比解決問題更重要。

　　管理者正確的觀念是預防問題永遠比解決問題重要，真正解決問題的高手就是預防問題（tí）的發生。管理者“防（fáng）火”觀念的樹立不是停留在口頭（tóu）上，也不是停留在紙麵上，而（ér）是要具體落實到管理係統（tǒng）當中去。

　　50、流程再造是“先固化，再優化”。

　　企業流程屬於標準化的一部分，標準化不可能一步到（dào）位（wèi）而是一個過程。企業不能先是不斷的變化直至（zhì）完美（měi）的流程出現再去固化流程。正確（què）的做法是（shì）先要固化企業的流程，在實際的推行過程中發現問題再不斷優化完善，然後再進行固（gù）化，如此循（xún）環臻於完善。