管理者如何幫助員工建立自信？

　　作為管理者，不能指責員工的自負，也不能（néng）埋（mái）怨員工沒有信心。可以選（xuǎn）擇的（de）路隻有一條，那就是幫助員工建立信（xìn）心。建立了自信，也就消除（chú）了（le）自卑，轉化（huà）了自負。

　　自信無法（fǎ）憑空而來，即使有人不斷對我們說，你好（hǎo）棒，你一定可以，你一定行。我們得到的，至多隻是鼓勵自己放開腳步（bù）的勇（yǒng）氣，而非自信。信心的建立需要一個過程，這個過程是正循環，信心（xīn）才能得到不（bú）斷增強。

　　信心的根源是一種麵對事情（qíng）的感覺：感覺好，則自信心強；感覺差（chà），則（zé）自信心弱。躍躍欲試的感覺，就是自信滿滿（mǎn）的（de）一種表（biǎo）現。不同的員工麵對不同的事（shì）情（qíng），內心的（de）感覺都會不（bú）同，每個人采取（qǔ）行動的意（yì）願也（yě）都會不（bú）一樣。這個時候，當事（shì）人需要的是勇敢，管理者要做的是鼓勵（lì）去做，建議嚐試，也就是激發勇氣。不去做，不嚐試，自負不可能轉為自信，我們還是（shì）不自信。

　　行動才能獲（huò）得經驗，取得結果（guǒ）。經驗（yàn）和結果都是（shì）我們的經曆，為（wéi）我們帶來信心的輸入。我們能對自己產生信心（xīn），都是因為有做事的經曆，無（wú）論那份經曆是不是非常完美，一旦經曆了整個過程，經曆就成為了（le）總結與提高的著力點。自信的輸入是經曆，沒有行（háng）動，就沒（méi）有經曆。自信的輸入不是能力，相（xiàng）信（xìn）自己（jǐ）的能力（lì），往往帶來的是自負，因為（wéi）這份能（néng）力並（bìng）沒有得到現實（shí）的檢驗。

　　經驗和結果就是我（wǒ）們的成就。這份成就是通過自己的努力而得來的，我（wǒ）們就（jiù）會形成對自己的肯定。問題的（de）關鍵是，不管是依靠自己的力量，還是動用他人的力量，在整個過程中（zhōng），是自己在負責，是自己在費心。有過經曆的（de）人，都很了解，隻要自己真正負責了，那份結果就是自己的（de）。不管別人怎麽說，也（yě）不（bú）管外界怎（zěn）麽評判，其（qí）實都不能動搖自己內心（xīn）對自己行為的評判。另（lìng）外，也隻有自己費心了，才（cái）能真正收獲經驗，增長才幹。這份經驗和（hé）才幹，紮根在自（zì）己的大腦中，但有時自己（jǐ）也不一定完全明白，也沒人可以完全了解，但這些都是未來成功的資（zī）源，需要時就會被自動調用出來。

　　謀事在人，成事在天。如果事情沒有取得預計的結（jié）果，但是我們真真切切努力了，我們也要肯（kěn）定自己。如果隻是做好了四步，不過是在第五步失敗。我們要（yào）肯定（dìng）自（zì）己在前四步的成績，不能因為第五步的不成功，而對前四步的工作一概否定。對自己的肯定，不（bú）能隻看結果，還需要看到我們收獲的（de）經（jīng）驗和才幹，這也是成就，也需要得到肯（kěn）定（dìng）。這份成就的回報，一定會來，不是明天，就是後天。正如古話所（suǒ）說，技不壓身，不是不報（bào），是時候未到。換一個方向，從好的方麵看問題；換一種思路，從更多的角度看問題（tí），就能形成對自己的肯定。

　　這個時候，管理者對（duì）成就也要不吝給予（yǔ）肯定。工作達到預期的結果，需要幫助總結經（jīng）驗，樹立（lì）更高的標（biāo）準。如果隻（zhī）是做好了四步，在第五步失敗，管理者則需要肯定已經做好的四步。對第五步的失敗，不能指責，而是幫助總結經驗，讓員工形成自己的教訓，知道（dào）自己的不足。外部的肯（kěn）定是助推器，目的是加強員（yuán）工（gōng）內心對自己的肯定，這也是管理者幫（bāng）助員工（gōng）建（jiàn）立信心最重要的一個（gè）方麵。原（yuán）本自信心比較弱的員工，這（zhè）個時候就需要（yào）得到更多（duō）的（de）肯定。

　　對自我的肯定，已有的經驗和才幹，能夠讓人（rén）更加成熟和淡（dàn）定。下次麵對事情，就有更好的感覺，從（cóng）而更願意采取行動（dòng）。每一件事（shì）情（qíng），雖然表麵看起來都不同（tóng）。其實，事不（bú）同，理同。如何做事情？如何做（zuò）成事情？應該怎（zěn）麽做事情？諸如此類的問題，其實背後都有共（gòng）通的基本做事法則。做的事情越多，取得的成（chéng）就越多，我們對這些問題背（bèi）後的“道”就更了（le）解（jiě），遇到同樣的事情或是相似的（de）事（shì）情，我們就越有信心。所以，善於總（zǒng）結的人，容易建立信心；有信心的（de）人，善於總結。因為，信心能夠建（jiàn）立信心，從一（yī）個（gè）信心能夠走向另一個信心。

　　外部的鼓勵嚐試（shì），外部的肯定，是建立信心的助（zhù）推器，內部的（de）自我肯定則是主因。信心是盞“明燈”，需要接上電，接上電（diàn）就要采取行動。“明燈”還需要充足的電力，電力就是努力。肯定是開關，信心那（nà）盞“明燈（dēng）”，已經通上（shàng）了電，這個時候，開關一開，燈就被點亮了，而且越來越亮。

　　首先，幫助員工建立自信，起點是了解員工

　　管（guǎn）理者用人，首先是識人。不過這種識人，重點不是自己的主觀判斷，而是撬動員工的自我認知，然後雙（shuāng）方達（dá）成共識。知人（rén）者明，知己者智（zhì）。我一直倡導（dǎo），要做一個成功的人，首先（xiān）是要（yào）做一個明智（zhì）的人。管理者需要（yào）幫助員工正確（què）認識自己，弄明白自己的（de）優勢和（hé）劣勢，同（tóng）時，不要形成對自己的過（guò）高要求（qiú）。每個人都有擅長的一麵（miàn），也有不足的一麵。比如（rú）說，有些人擅長交（jiāo）際，但實際工作能（néng）力不（bú）強；有些人很內向，但是很細致。那麽，自（zì）己的優勢和劣勢是什麽呢？

　　其次，管理者需要揚長避短地合理安排員工的工作

　　管理者需（xū）要讓下屬多（duō）做一些能發揮自身（shēn）所長的事情，提高員工做事的成功率，這樣（yàng）員工的自（zì）信心自然就能夠得到提升。還有，就是先從最簡單（dān）的事情安排起。讓員（yuán）工在做事情之前，先盡量準備充（chōng）分，這樣成功的（de）希（xī）望就更高。而一旦做好之後，就能提升員工的自信心，讓他們有信心做稍難的事。這樣一步一步來，信心就會一步一步得到提高，從而將惡性循（xún）環打破（pò），進入（rù）良性循環。

　　再次，在實際工（gōng）作中建立員（yuán）工的信心

　　給予機會讓員工多做和多思考，讓他們獲得更多的鍛煉（liàn）機會。在（zài）管理上，為員工提供寬（kuān）鬆的環境，允許犯錯（cuò），寬容（róng）失敗。即使（shǐ）不成功，也要幫助員（yuán）工從好的一麵看問題，對已經取得的成績（jì）給予肯定。事情沒有（yǒu）做好，不能指責，而是提出建設性意見，給予支持和培訓，幫助（zhù）員工建立信心（xīn）。在惠（huì）普公司，有（yǒu）一條不成文的（de）企業文化：沒有明確規定不能做的，就是可以做的。這樣（yàng）一種文化，無疑在心理上釋放了員工的壓力，讓大家有更多的積極性和（hé）主動性去做事（shì）。

　　日本（běn）鬆下電器總裁鬆下幸之助（zhù）的領導（dǎo）風格以罵人出名，但（dàn）是（shì）也以最會栽培人才（cái）而聞名（míng）。

　　有一次，鬆下幸之助對他公司的（de）一位部門經理（lǐ）說：“我每天要做很多決定，並要批準他人的很多決定。實際上隻有40%的決策是我真正認同的，餘下的60%是我有所保留的，或者是我覺得過（guò）得去的。”經理（lǐ）覺得很驚訝，假使鬆下不（bú）同意的事，大可一口否決就行了（le）。

　　鬆下解釋道：“你不可（kě）以對任（rèn）何事都說不，對於那些你認（rèn）為算是過得去（qù）的計劃，你大可在實行（háng）過程中指導他們，使他們重新回到你所預期的軌跡（jì）。我想一個領導人有時應該接受他不喜歡的事，因為（wéi）任何人都不喜歡被（bèi）否定。”

　　作為一名領導，你必須懂（dǒng）得如何加強下屬的信（xìn）心，切不可動不動就打擊你部屬的積極性。應極（jí）力避免用“你不行、你不會、你不知道”這些（xiē）字眼，而要經常對你的下屬說“你行、你一定會（huì）、你一定（dìng）要、你知道（dào）”。信心對人的成功極為重要，懂得給下屬打氣的管理者，既是在幫助下屬成功（gōng），也是在幫助自己成功。

　　有一位企業家作報告，一位聽眾問：“你在事業上取得了（le）巨大（dà）的（de）成功，請問，對你來說，最重要的是什麽？”這位企業家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上（shàng）畫了一個（gè）圈，但沒有（yǒu）畫滿，留下一（yī）個缺口。他反問道：“這是什麽？”“零，圈，未完成的事業，成功”台下的聽眾七嘴八舌地回答。企業家對這些答案未置可否，說道：“其實，這隻是一個未畫完（wán）整的句號。你們問我為什麽（me）會取得輝煌的業（yè）績，道理很簡單，我不（bú）會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的（de）下屬去填滿它。”

　　留個缺口給他人（rén），並（bìng）不說明自己的能（néng）力不強。實（shí）際上，這是一種管理的（de）智慧。幫助員工成長，讓他們充（chōng）滿自信地馳騁，這才是（shì）用人的（de）境界。