組織文化剖麵圖（OCP）詳解

　　美國加州大學的Chatman教授為了從契（qì）合度的途徑研究人——企業（yè）契合和個體有（yǒu）效性（xìng）（如：職務績效（xiào）、組織（zhī）承諾和離職）之間的關係，提出七種維度的（de）組織（zhī）文（wén）化剖麵圖（OCP），主要用於測（cè）量（liàng）個人與組織的契合度。OCP最終確定了七個維度五十四個測量題項。七個維度主要包括創新性、穩定性、以人為本、結果導向、注重細節、進（jìn）取性和團隊導向。

　　OCP對企業價值觀（guān）設計和建設（shè）有積極的影響（xiǎng）。OCP可以判斷出企業目前重（chóng）視（shì）的企業價（jià）值觀有哪些、員（yuán）工對價值觀現狀的感受程度（dù）以及與他（tā）們理想的價值觀的差距，並且對價值觀進行針對性改善。

　　組織文化剖麵圖（tú）

　　根據OCP描述的不同類型的組織文化有助於（yú）企業更有效對其進行識別，衡量和管理。

　　創新性

　　具（jù）有創新文化的公司特點在（zài）於較為（wéi）靈活、適應性強、管理風（fēng）格扁平化、頭銜往往不那麽重要，並且願意嚐試新的想法。創新性企業文化（huà）表現在公司不僅鼓（gǔ）勵創（chuàng）新精神，還向員工提供各種各樣的資源和創新平台，並且擁有完善的激勵體製來激發（fā）創（chuàng）造（zào）性思維。創新文化不僅僅（jǐn）局限於顛覆式創新（研發新技術、產品和服（fú）務等），還體現在增量（liàng）創新上，比如對客戶（hù）價值和員工價值進行（háng）不斷的豐富（fù）以及調整。

　　 穩定性

　　穩定性文（wén）化是可預測的。當環境穩定時，這種文化可以通過提供穩定的產出水平來幫助組織有效運作。但是，這種文化（huà）在一定程度上阻礙了（le）公司的創新，可能不適用於不斷變化（huà）的動態環（huán）境。

　　以人（rén）為本

　　以人為本文化的特色是（shì）重視公平、重視個人的權利和尊嚴，並且為（wéi）員工提供（gòng）廣泛的人道主義福利（lì）。星巴克是以人為本文化的典範。它為兼職和（hé）全（quán）職員工提供醫（yī）療保健和學費償還（hái）福利，還為所有員工每周提供（gòng）免費的咖啡（fēi）。在這種文化的熏（xūn）陶下，員工往往具有較高（gāo）的忠誠度和敬（jìng）業度，在組織（zhī）層麵上具有較低（dī）的流失率。

　　結果導向

　　擁有結果導向文化的公司強調績效結果和成就，並且績效指標與（yǔ）獎（jiǎng）勵相（xiàng）關聯。全球最大家用電器和電子產品零售集團百思買（Best Buy）就是一個結果導（dǎo）向（xiàng）文化的範例。百（bǎi）思買擁有強（qiáng）大（dà）的銷售業績導向的（de）文（wén）化，每天都會要求部門進行收益以及其（qí）他相關數（shù）據（jù）統計。另外（wài），百思買還注（zhù）重員工的培訓和指（zhǐ）導，為員（yuán）工實現績效目標提供了保障。百思買在（zài）實施ROWE計劃後的6-9個月，生產（chǎn）力指標上升了35％。該計劃以結果為導向，實施彈（dàn）性工作製（zhì），由員工自主（zhǔ）安排辦（bàn）公時（shí）間和地點，根據工作結果對員工進行評估（gū）。

　　注重細節

　　專注細節的公司在一定程度上贏得了（le）更多的競爭優勢（shì）。例如，四季酒店保留了所有客戶的“要求”，記錄顧客偏愛的報紙類型、顧客對床（chuáng）上用品使用偏好等細節（jiē），並將這些信息錄入計算機係統中，以（yǐ）此來（lái）提高服務質量和提高（gāo）顧（gù）客的忠誠度。

　　進取性（xìng）

　　盡管有些公司重（chóng）視（shì）合作，但具有進取文化的公司重視競爭，強調超越（yuè）競爭對手。但是，這種進取文化往往使公司陷入法律（lǜ）糾紛中，並且在一定程度上對（duì）企業聲譽帶（dài）來負麵影響。微軟公司（Microsoft）是較為典型的案例，盡管進取文化使其業績保持良好，但微軟與競爭對手發生過較多關於（yú）反（fǎn）壟斷的糾紛。

　　團隊導向（xiàng）

　　具有團隊導向文化的公司強調員工之間的協作，鼓勵在需要時互相幫助（zhù）。例如，西南航空（kōng）通（tōng）過對員工進行交（jiāo）叉培訓來（lái）體現（xiàn）團隊導向文化（huà）。另外，在招聘和選拔過程中，團隊合作（zuò）能力（lì）作為勝任力評估的重要指標，且占有較大（dà）的權重。在（zài）團（tuán）隊導向的企業中，同事、上下級之間的關係表現得較為牢固。

　　需要注意的是，盡管很多（duō）企業已經意識到企業文化（huà）重要性，但事實上不同（tóng）部門，甚（shèn）至不同團隊往往表現出一種以上的文化。比如研發團隊更具（jù）有創（chuàng）新性文化、銷售部門更傾向於進取型文化、人力資源部更多（duō）的表現出以人為本的文化。我們可以將這些不同（tóng）的文化稱為組織的“亞文化”。隻要有（yǒu）利於組織發展且不會給組織的（de）共享文化帶來威脅，“亞文化”是可以被組織容忍（rěn）的（de）。企業需要結合自身情況，製定“最適合”的企業文化，而不是一味的追求“最佳”的企業文化（huà）。