企業發展早期文化導入的方法

　　企業早期的組織架構和程序是不完善的,規章製（zhì）度還在進一步修改製訂當中。因此，企業文化相關理念和重要規則導入主要是靠領（lǐng）導（dǎo）者的個人能力和自由發揮來強化。我們熟悉的幾種企（qǐ）業文化（huà）導入的方法主要有強烈的情緒反應，角色示範和領導者關鍵事件處理。

　　早（zǎo）期企業文化導入的方法：強烈的（de）情緒反應

　　這個在日常管理中很常見,也是很有（yǒu）效的一種方式。佛家有一句話（huà）叫做“當頭棒喝”。意思就是一個人在稀裏糊塗和心不在焉的時候,來個（gè）突然襲擊（jī）把他敲醒,引起他的注意,讓他醒（xǐng）悟。由於人們通常是（shì）生活在慣性當中,突然（rán）一擊打破了人們的慣性（xìng）,所以領導者在這一情緒反應中肯定的（de）或者反（fǎn）對的東西能夠很深地印在下（xià）屬腦海裏,下屬會在以（yǐ）後有意識（shí）地避免或者遵守（shǒu）。但是需（xū）要注意的是這個情緒反應的運用場合。情緒（xù）反應在正規的場合,比如在公（gōng）司會（huì）議上發揮,那麽領導者傳達出的信（xìn）息給人印象深（shēn）刻,產生的結果是利（lì）大於弊。這個情緒反（fǎn）應如果是在非正式場合,比如非工作時間在領導者辦公室裏,這個情境產（chǎn）生的結果是弊大於利（lì）。

　　在這個問題上很多人會出現相反的認識。有些人認為在（zài）正式場合,你老板發我總經理（lǐ）的火是不給我麵子,是在員工麵前讓我獻醜。這種麵子情結（jié）讓人誤解很深。相反,這種情境更容易在公司形成（chéng）規（guī）則（zé）意識,更容易促成思維方式上的引導。

　　比如（rú）,在一次會（huì）議上,老板對匯報工作的部門主管吞吞吐（tǔ）吐的表現非常憤（fèn）怒。這個情緒反應會給大家一個明確的信息:匯報工作要言（yán）簡（jiǎn）意賅,要注意自己的口才（cái）。會後,員工勤練口才就會成為必然（rán）。在非正式場合,領導者的這種情緒反應很容易在公司形成流言,引起公司員工的猜（cāi）疑。比如,某天在下班的時間,一位員工發現老板和某位（wèi）高管在辦公（gōng）室吵起來了。這位員工可能會堅信高層之間出現了裂隙（xì）,並預測公司馬上會有人事大調整。然而事實與員工的猜（cāi）測相（xiàng）反。員工的所見所想一旦（dàn）傳開（kāi）,就會對整個公司帶來不利影響。這些和人性也就是人的思維傾向很（hěn）有關係。所以說,管理是從了解人性開始的。

　　早期企（qǐ）業文化導（dǎo）入的方法：領導者的示範（fàn）

　　在企（qǐ）業早期（qī）,領導者的示（shì）範對企業文化的（de）傳播是非（fēi）常（cháng）重要的。這個時候,領（lǐng）導者和員工在時間和空間上（shàng）的距離都是很近的（de）,員工能夠近距（jù）離長時間和領導者們相處。員工常常能夠見識（shí）到領（lǐng）導者在日常問題處理中的表現（xiàn）,領導者發現問題和解決問題的思維方式（shì）和具體方法在（zài）員工心裏會產生深（shēn）刻印象。在這個過程中,領導者如果（guǒ）有意識地去做示範,收到的效（xiào）果是很大的。領（lǐng）導者的示範其實就是榜樣,就是典範（fàn）,就是在公司樹立起的公眾形象。這要求領導者（zhě）在性情,行事風格等方麵必須保持相對（duì）的穩定（dìng）性,也就是說領導者不要變來變（biàn）去。一個性格上很矛盾的領導者一旦把這種矛（máo）盾經常性地表現出來,對企業凝聚力產生很強（qiáng）的稀釋作用。

　　領導者在（zài）示範作用這個方麵最容易出現的問題是自己關注點太多或者不明確。在企業早期,領導者們一（yī）般是身兼多職,這客（kè）觀上養成了領導者的靈活多變。領導者靈（líng）活多變或（huò）者關注點過多會引起員工的諸多猜（cāi）疑,員（yuán）工不能（néng）很好地從客觀角度去推斷領（lǐng）導者內心（xīn）最重視和最（zuì）真實（shí）的想（xiǎng）法,這種（zhǒng）情況一旦持續下去,員工和領導者之間的隔閡會越來越大,員（yuán）工會逐漸（jiàn）脫離客觀事實比如領導者的（de）諸多行為和言論等這些信息（xī）點,員工會越來越傾向於自己主觀判斷。員工主觀判斷的思維方式一旦養成也就意味著員工和企業之間的實際距離拉開了,員（yuán）工在逐漸脫（tuō）離領導,企業和企業價值觀等。

　　企業已經有了一個框架和一個圓圈,員（yuán）工來到公司也就意味著要進入這個圓圈和（hé）這個框架裏去。我們企業不（bú）是不允許這個圓圈和這個框架的改變。現在的這個情況是領導者自身的表現淡化了圓圈的界限,員工沒有拿（ná）自己的這些觀念和這個圓圈做對比,就直接把這些（xiē）觀念拉入了圓圈之中。這樣會導致（zhì）員工和部門“個人主義”盛行,公司的企業文化會逐漸被稀釋,部門文化會逐漸強盛起來,在（zài）一個部門劃分精細的成熟企業裏尤為如此。企業（yè）文化被稀（xī）釋預示著公（gōng）司麵（miàn）臨倒閉的風險在加大。領導者關注點的不明（míng）確引起的員工猜想等問題更是嚴重,這種情（qíng）況一（yī）般很少。總之,領導（dǎo）者不能夠保持相對穩定性而是太過變化多端對企業凝聚力（lì）,對企業價值（zhí）觀產生的作用就不是強化而是稀釋。

　　早期企業文化導（dǎo）入的方法：關鍵事件處理

　　企業發展中,我們往往會遇到很多關鍵（jiàn）事（shì）件。領導（dǎo）者對關鍵事件的處理更能顯（xiǎn）示出其背後強大（dà）的價值觀。關鍵事件的處理往往也會成為公司發展的（de）轉（zhuǎn）折點,對企業文（wén）化是一（yī）次強勁有力的傳（chuán）播和補充。如果處理（lǐ）不當,企（qǐ）業也極有可能會（huì）倒下。在關鍵事件的處理中,領導者需要的是速度（dù）和精準的（de）判斷力。