人才盤點中CEO要深思的10類問題

　　對於戰略引（yǐn）領流派的人才盤點（diǎn），CEO是總導演，HR是配角，主角是業務領導者。作為總導演的CEO，在推動和參與人才盤（pán）點過程中，必須深入思考並回答以下關鍵問（wèn）題。

　　（1）遠觀3～5年，公司未來新增的主戰場是什麽，業務組合和業務梯隊（duì）如（rú）何搭建（jiàn）？我們是否為這些主戰場和新業務儲備好了領軍人才，讓（ràng）戰場有良將，良將有戰場？

　　（2）近看1年，在現在的主戰場和新（xīn）增的主戰場上，我們馬上要發（fā）起哪些必勝戰役，今年要打哪些具體的硬仗？又到一年點將（jiāng）時，該如何排兵（bīng）布陣？

　　（3）舊組織無法（fǎ）執行新戰略（luè），我們的組織陣型要進行怎樣的調整和演進？要新增和強化什麽組織能力？又有哪些組織能（néng）力已經板（bǎn）結過時，演（yǎn）變成了公司進一步發展的（de）核心阻（zǔ）力？是進行小步快跑的（de）迭代還是進行大刀闊斧的變革？核心事業（yè）部和職能線的領導人是否勝任？

　　（4）公司過去（qù）在人才優化（huà）配置和人才培養發展上采取了哪些策略行動？反映在人才盤點的跨年對比上，效果如何，進步多大？人才盤點不僅（jǐn）要盤（pán）點別人，還要盤點自己。CEO要盤點一下自己：你在人才管理上投入（rù）了多少時間？自身領導力的哪方（fāng）麵得到（dào）了怎樣的提升及改進？CHO和人力（lì）資源部（bù）門要（yào）盤點一下自己：整個人才管理體係的建設成（chéng）效如何？如何進一步持續優化提升？在GE人才盤點會上，業務（wù）領導人（rén）通常（cháng）都會複盤他（tā）們過去用人時犯的錯誤。

　　（5）公司的人均效（xiào）益如（rú）何，是否（fǒu）處於行業領先地位？這個指標的重要意（yì）義和提升方法我在第1章中已經論述過。CEO也可以把這個指標再細分，比如（rú）諸位銷售人（rén）員的人均銷售額（看公司銷售戰鬥力）等。最好能夠和同行業（yè）的領先企業進行對標，認清差距，並製定出改（gǎi）進的係列舉措。

　　（6）公司的（de）人才充足率如何，是（shì）否良將如潮？這個指標的重要意義和（hé）提升方法（fǎ）我在（zài）第1章中論（lùn）述過。CEO也可以把這個指標再細分，比如高（gāo）績效人員占比、高潛力人員占比、高準備度的繼任人才占比等。

　　（7）重要將帥有沒有充足的後備人選？板凳深（shēn）度如（rú）何（穩定性、勝任度）？哪些需要等一年？哪些需要等（děng）兩年？如何處理將帥繼（jì）任計劃中的人才空缺風險、流（liú）失（shī）風險和繼任者的轉型風險？最優選擇是挖不動、不（bú）流失（shī）；次優選擇是（shì）越挖越旺，因為後備人才充足，鐵打的營（yíng）盤流水的兵。

　　（8）有哪些高潛人才被各個事業部雪藏了，碰不得、調不得？公司是否存在這種“人才私有化”的問題（tí）？有哪些（xiē）高潛人才（cái）被淹沒、壓製住了？有沒（méi）有哪（nǎ）些業務負責人是“武大郎開店”，故意（yì）打壓？CEO要（yào）打破人才私有化，讓人才（cái）在組織內充分流動起來。同時，提拔被打壓的高潛（qián）人才，把A類（lèi）人才配置到A類職位（wèi）上，激發他們的“洪荒之力”。

　　（9）同時，CEO還要跨年（nián）拉長（zhǎng）曆史看人才盤點，比如（rú）看一看是否存在在（zài）往年的人才盤點中被寄予厚望的（de）少帥、悍將沒有做出期望的業績的情況？是（shì）潛能評價失誤看走眼了，還是（shì）搭錯（cuò）了（le）班子隊伍，甚至是（shì）放錯了戰（zhàn）場？

　　（10）CEO還應（yīng）該每年重新審視一下曾經一起打天下的創業元老，他們在價（jià）值觀、學習力、核心技能上是否還能適應未來戰略的需要和（hé）組織的需要？如何讓（ràng）元老發揮餘熱或者體（tǐ）麵淡出，避免老員工長期盤踞崗位（wèi），賦予新生人才成長（zhǎng）空間，激發組織活力，是CEO麵對的一大難題。