生產運作（zuò）戰略的之產品或服務的（de）選（xuǎn）擇、開發與設計策略

　　生（shēng）產運作（zuò）戰略主要包括3個方麵的內容：生產運作（zuò）總（zǒng）體策略（luè），產品或服（fú）務的選擇、開發與設計策略，以及生產運作係（xì）統的設計策（cè）略。本文為您介紹產品或服務（wù）的選（xuǎn）擇、開發與設計策略（luè）的相關內容，希望對您有所幫助！

　　企業進行生產運作（zuò），先（xiān）要確定向市場提供的產品或服（fú）務，這就是（shì）產品或服務選（xuǎn）擇或決策問題。產品（pǐn）或服務確定之後，就（jiù）要（yào）對產品或服務進行設計，確定（dìng）其功能、型號、規格和結構；接著，要對如（rú）何製造產品或提供服務（wù）的（de）工藝進行選擇，對工藝過（guò）程進（jìn）行設計。

　　1）產品或（huò）服務的選擇

　　提供何種產品或服務，最初來自各種設想。在對各種設（shè）想進行論證的基礎上，確定本企業要提供的產品或服務，這是一個十分重要而又（yòu）困（kùn）難的決策。產品或服務的選擇可以決定一個企業的興衰。一種好的產品或服務可以使一個小企業發展成一個國際著名的大公司；相反，一種不合市場需要的產品或服務也可以使一（yī）個大（dà）企（qǐ）業虧損甚至倒閉。這已被（bèi）無數事實所證明。產品決（jué）策可能在（zài）工廠建成之前進行，也可能在工廠建成之後進行。要開辦一個企（qǐ）業，首先（xiān）要確定生（shēng）產什麽產品。在企業投產之後，也要根據市場（chǎng）需求的變（biàn）化，確定開發什麽樣的新產品。

　　產（chǎn）品本質上是（shì）一種（zhǒng）需求滿足物。產品是（shì）通過它的功能來滿（mǎn）足用戶某種需求的。而一定的（de）功能是通過一定的產品結構來實現的。滿足用戶需求，可能（néng）有不同的功能組合。不同的功能組合（hé），由不同（tóng）的產品來實現。因此，可能有多種產品滿足用戶大體相同的需（xū）求，這（zhè）就提出了產品選擇問題。例如，同是為了進行信息處理，是生（shēng）產普通台式計算機（jī）還是生產筆記本電腦？同是為（wéi）了貨物運輸，是生產輕型車還是生產重（chóng）型車？必須做出選擇。

　　產品選擇需要考慮（lǜ）以下因素。

　　（1）市場（chǎng）需求的不確定性

　　人的基本需求無非是衣、食、住、行、保健、學習、娛樂等方麵，可以說（shuō）變化不大。但滿足需求的程度上的差（chà）別卻是巨大的。簡陋的茅屋可以（yǐ）居住，配有現代化設備的高級（jí）住宅也可以供人居住。顯然，這兩者對居住需求的滿足程度的差別是很（hěn）大的。人們對需求滿足（zú）程度的追求又是無止境的，因而對產品功能的追求無止境。隨著科學技術進步速（sù）度的（de）加快和競爭的激化，人們“喜新厭舊”的程度也日益加強。這就造（zào）成市場需求不確定（dìng）性增加。

　　由（yóu）於一夜之間某企業推出全新（xīn）的（de）產（chǎn）品，使原來暢銷的產品一落千丈。現（xiàn）實情況是（shì），很多企業不注意走創新之路（lù）。當電風扇銷路好時，大（dà）家都上（shàng）電（diàn）風扇；洗衣機走俏時，大家都上洗衣機；農用車好賺錢時，又紛紛上（shàng）農用車。結果（guǒ），或者由於市場（chǎng）容量有（yǒu）限，或者由於產品質量低劣，造（zào）成產（chǎn）品大量積壓，企業因（yīn）此而虧損。因此，企業在選擇產品時，要考慮不確定性，要考慮今後幾年內產品是否（fǒu）有銷路。

　　（2）外部需求與內部能力之間的關（guān）係

　　在外部需求與內部能力之間的關係上（shàng），首先要看外部需求。市場不需（xū）要的產品，企業有再強的技術能力和生產能力，也不應該生產。同時，也要看到，對於市場上需求量大的產品，若與企業的（de）能力差別較大，企（qǐ）業也不應該生（shēng）產。企業在進行產品決策時，要考慮自己（jǐ）的技術能（néng）力和生產能力。一般地講，在有足夠需求的前提下，確定生（shēng）產一個新產品（pǐn）取決於兩（liǎng）個因（yīn）素。

　　一是企（qǐ）業的主要任（rèn）務。與企業的主要任務差別大的產品，不應生產。汽車製造廠的主要任務是生產汽車，決不能因為彩色電視機走俏（qiào）就（jiù）去生產彩色電視機。因為汽車製造廠的人員、設備、技術都是為生產汽車配備（bèi）的，要生產彩色電視機，等於放棄現（xiàn）有的資源不用，能力上完全沒有優勢可言，是無法與（yǔ）專業生產廠家競爭的。當然，主要任務也（yě）會（huì）隨環境變化而改（gǎi）變。如果石油枯竭，現在生產的汽車都（dōu）將（jiāng）被淘（táo）汰，汽車製造廠可能就要生產電動汽車或者太陽能汽車。

　　二是企業的優勢與特長。與同類（lèi）企業比較，本企業的特長決定了生產（chǎn）什麽樣的產品。選擇沒有優勢的產品，是不明智的。一旦人家參加競爭，本（běn）企業就（jiù）會敗下陣來。

　　（3）原材料、外購件的供應

　　一個企業選擇了某種產品，要製造該產品必然涉及原材料和外購件的供應。若沒有合適的供應商，或者供應商的生產能力或技術能力不足，這種產品也不（bú）能選擇。美國洛克希德（Lookheed）“三星”飛機用的發動機是（shì）英國洛爾斯 洛依斯（Rolls-Royce）公司供應的，後（hòu）來洛爾斯（sī） 洛依（yī）斯公司破產，使得洛克希德公司也瀕於破產，最後不得不由美國政府擔保。

　　（4）企業內部各部門工（gōng）作目標上的差別

　　通常，企業內部劃分為（wéi）多個職能部門，各個職能部門由於工作目（mù）標不同，在產（chǎn）品選擇（zé）上會發（fā）生分（fèn）歧。如果不能（néng）解決這些分歧，產品（pǐn）決策（cè）也難以進行。生產部門追求高效率、低成本（běn）、高（gāo）質量和生產的均衡性，希望品種數少一些，產品的相似程度高一些，即使有變化，也要使改動起來不費事。銷售部門（mén）追求市場占（zhàn）有率、對市場需求的響（xiǎng）應速度和按用戶要求提供產品，希望（wàng）擴大產品係列，不斷改進老產品和開發新產品。財務（wù）部門追求最大的利潤，要求加快資金（jīn）流動，減（jiǎn）少不能直接產（chǎn）生利潤的費用，減少企業的風險。

　　一般說來，希望（wàng）隻銷售立即（jí）能得到利潤（rùn）的產品、銷售利潤大的產品（pǐn）、不製造不賺錢的產品。由於職能部門工作目標（biāo）上的差異，往往造成（chéng）產品決策的困難。銷售（shòu）部門要求（qiú）創新、發（fā）展，願冒風險，要求保持廣而全（quán）的多（duō）種（zhǒng）產品的生產線；財務（wù）部門往（wǎng）往守住目前成功的產品，以擴（kuò）大銷售；生產部門（mén）由於追求低成本和簡化的管理而要求盡可能生產少的品種，而各部門矛盾的解決（jué），隻有通過最高管理層協調。

　　2）產品或服務的開發與設（shè）計策略

　　按發（fā）展方向的不同（tóng），產品或（huò）服務的開發與設計策略（luè）可分為3類。

　　（1）做跟隨者還是領導者（zhě）

　　企（qǐ）業在設計產品（pǐn）或服務時是做新（xīn）技（jì）術的領導者還（hái）是跟隨者，是兩（liǎng）種（zhǒng）不（bú）同的策略。做領（lǐng）導者就需要不斷創新（xīn），需要在研究（jiū）與開發方麵做出大量投入，因而風險大。但做領導者可以使企業領（lǐng）導新潮流，擁（yōng）有獨到的技術，在競爭中始終處於領先地位。英特爾公司就采（cǎi）用（yòng）做領導（dǎo）者的策略。做跟隨者隻需要仿製別人的新（xīn）產（chǎn）品，花費少，風險小，但得到的不一定是先進的技術。如果跟（gēn）隨者善於將別人的技（jì）術和產品拿過來進行（háng）改進，則有可能後來居上。

　　這（zhè）裏還有一個是采用最先進的技術還是采用適（shì）用技術的問題。最先進（jìn）的技術一旦擁有，優勢（shì）在手。但采用先（xiān）進技術的費用高（gāo）、風險大。適用技術不一定是最先進的技（jì）術，但它是符合企業當前發展的、經（jīng）過使用檢驗的技術（shù）。采用適用技術花費少，風險也小。

　　（2）自（zì）主開發還是聯合開發

　　同自製或購買決策一樣，產品開發和（hé）設計也可以自己做或請外單位做。一般地，涉及獨到技術必須自己開發。

　　（3）花錢買技術或（huò）專利

　　利用（yòng）大學和研究所的成果來節（jiē）約研究與開發的費用不失為一種聰明的辦法。巴特（tè）爾（Battle）研究所曾為施樂（Xerex）公司開發複印機（jī）產品，強生（Johnson and Johnson）公司曾利用賓州大學的專門技術開發治療粉（fěn）刺和皺紋的Retin-A產（chǎn）品，利用哥倫比亞大學的專門技術開發一種治（zhì）癌藥品。企業購買大學或研究所（suǒ）的生產許可證、專利權（quán）和設計，不（bú）僅少冒風險，而且節（jiē）約了開發和設計的時間。