管理者和領（lǐng）導者有何區別？

　　管理者和領（lǐng）導者的（de）區別是什麽（me）？有一個很普遍的說法：領導者做對的事情，應對變化（Leaders do the right things）；管理者用正確的方法做事，應對複雜的形（xíng）勢（Managers do things right）。

　　似乎將領導者與管理（lǐ）者區分開來已成為很時尚的做法。

　　但實際上，管理過度和領導不足才（cái）是如今職場的普遍現象。

　　我們今天應該更加擔憂「宏觀領導」，即（jí）身處高位的人竭力通過遙（yáo）控來管（guǎn）理（lǐ）：眼中隻有「大（dà）願景」，卻（què）脫離實際管理情況。

　　問題的唯一解法是，我們不應該將領（lǐng）導者和（hé）管理者區分開來，而要把管理者看成是領導者，把領導能力看成是使用得當的管理技能。

　　當然，在提升領導力之前，我（wǒ）們得先搞清楚（chǔ），管（guǎn）理到（dào）底是什（shí）麽。

　　 1 管（guǎn）理（lǐ）者的角色是什麽？

　　很多新經理會遇到的一個典型場景（jǐng）是，團隊、個人（rén）工（gōng）作兩（liǎng）頭（tóu）抓，感覺（jiào）自己比下屬忙100倍。

　　前（qián）幾年，有一本暢銷書《別讓猴子跳回背上》，該書詳細介紹了管理者（zhě）如何管理自己（jǐ）背（bèi）上的「猴子」（隱喻為責（zé）任），把責任比喻成「猴子」，既生動形象，還非常準確。

　　在實際工作（zuò）中，存（cún）在各種「扔猴子」現象——既有員工遇到問題不會做，直接讓上級做的，也有上級看著下級做事不得勁，自己親自上陣的。因此，「扔猴子（zǐ）」有員工的責（zé）任心和小聰明問題，也（yě）有上級的保姆心理和信任度問題。

　　這是角色不清導致的（de）問題。通常（cháng）來說，管理者有三大角色：

　　（1）業績驅動者（zhě）

　　這（zhè）裏的（de）重點，不是「業績」本身，而是「驅（qū）動（dòng）」，是（shì）驅動團隊的人財物等資（zī）源進行優化組合（hé）進而產生業績，而不是自己去做業績。

　　如何成為業務驅動者？第一，需要分解公司戰略，細化行（háng）動措施。第二，激發員工意願，做到用人所長。第三，抓好過程管控，提升協作效率。

　　（2）團隊打造者

　　新任管理者要將自身的優秀經驗和做法複製到（dào）團隊，批量（liàng）打造德才兼備的人才梯隊，這也是公司給你升職的初（chū）衷（zhōng）之一。因此，能（néng）否實現高效率的團隊打造，就成為管理者能（néng）否繼（jì）續（xù）晉升的關鍵考核（hé）指標。

　　如何成為團隊（duì）打造者？第（dì）一，打造榜樣和標杆。第二，進行標準化複製。第（dì）三，促使團隊（duì）進化。

　　（3）文化凝聚者

　　要（yào）學（xué）會通過文化打造來凝聚人心，帶領團隊形（xíng）成（chéng）一種積極向上的行為（wéi）方式，並通過願景、使命、價值觀的建立，讓團隊認可並跟隨，最終（zhōng）達成（chéng）目標，實現夢想。

　　成為文化（huà）凝聚者有三（sān）個關鍵：第一，以身作則做表率。第（dì）二，重要事件（jiàn）做標準。第三，文化宣導重複做。

　　 2 管理者麵臨的四重難題 

　　但困難的並非明確角色，而是如何（hé）踐行（háng）這些角色。

　　德魯克描述管理者在履職時的四重困境，可以理解為管理者常見的「痛點（diǎn）」，可以看看是否（fǒu）戳中你：

　　（1）管理者的時間往往隻（zhī）屬於別人，不屬於自己

　　管理者不能像醫生一（yī）樣（yàng），告訴門外的護士小姐：「半小（xiǎo）時內不（bú）要讓人打擾我。」因為（wéi）很可（kě）能正在這個時候，電話鈴響了（le），來電話的，也許是公司（sī）最大的客戶，也許是政府的一位要員，也許是他的上司，他不能不接電話。

　　（2）管理者往往被迫忙於「日常運（yùn）作」

　　管理者每天要麵臨一連串的工作，卻很少有人告訴他確切情況，更不可能向他提示真正的問題所在。哪些事情是（shì）重要的，是（shì）管理者必須去做的，哪些事情隻會分散他的注意力，這並不是一目了然的（de）。

　　（3）管（guǎn）理者的貢獻來自他人的利（lì）用

　　當別人能夠利（lì）用管（guǎn）理者的貢（gòng）獻時，管（guǎn）理（lǐ）者的工作才算有效。

　　對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往並不是直接控（kòng）製的下屬，而是其他部門的人（rén），一位管理者如（rú）果不能與這些人主動接觸，不能使這些（xiē）人有效利用他的（de）貢（gòng）獻，他本身就沒有有效性可言。

　　（4）管理者無法通過組織（zhī）控製外部環境

　　在組織的內部，根本不（bú）會（huì）有成果出現，一切成果都存在於組織之外。

　　舉例來說（shuō），企業付（fù）出（chū）的（de）成本和努（nǔ）力（lì），必須（xū）通過顧（gù）客購買其產品或服（fú）務，才能轉變為（wéi）收入和利潤。組織存在的（de）唯一（yī）理由，就（jiù）是服務於外（wài）部環境。這種外部環境（jìng）是真正的現（xiàn）實，而這個現實卻不能從（cóng）組織內部有效（xiào）控製。

　　正是因為存在這（zhè）四重困境，企業才需要評估管理者的勝任力。

　　卓有成效（xiào）管理者的五項行動：

　　（1）掌握（wò）自己的時間

　　時間是管理者最稀缺的資源。管理者首先要學會分析時間記錄以及消除不必要的時間浪費，其（qí）次，衡量各項耗用時間的工作（zuò）項（xiàng）目的輕重，接著，改變管理者的工作水平（píng）和質量。

　　（2）著眼於貢獻

　　比第一步更（gèng）深入了一（yī）層：由程序進入到觀念（niàn）；由機械性工作進入到分析性方法；由效率進（jìn）入到成果。這一步是培（péi）養（yǎng）管理者的自省：為什麽組（zǔ）織聘他為管理者？他（tā）應該對組織有什麽貢獻？

　　（3）充分發揮人的（de）長處

　　這是對人的尊重（chóng）：尊（zūn）重自（zì）己，也尊重他人。這是管理者（zhě）的價值（zhí）觀在行（háng）為上的體現。不過，充分發揮人的長處（chù）也需要「邊做邊學」，需要通過（guò）實踐才能使個人目標與組織需要相融（róng）合，使個（gè）人能（néng）力與組織（zhī）成果相融合。

　　（4） 要事優先

　　「要事」不是「管理者周圍所發生的（de）事情（qíng）」，而是「管理者應該努力促成的事情」。需要（yào）管理者的「性（xìng）格特征」要有遠見、自信（xìn）和勇氣。還（hái）有具備一定「領導力」，所謂「領導力（lì）」並不是指智慧和天賦，而是指人人皆可達成的專心、決心和目標。

　　（5）合理的行動

　　舉（jǔ）例說，管理者應（yīng）該能夠識別「例行事（shì）件」，進而找出決策所需的邊界條件（jiàn），當（dāng）然，具體的方（fāng）法（fǎ），視個別情況而異。管理者的（de）自（zì）我提高往往要比卓（zhuó）有成（chéng）效的訓練更為重要（yào）。管理者必須增進其知識與（yǔ）技巧，必須養成各種新的工（gōng）作習慣，放棄舊的工作習慣。

　　3 不同階段的管理要務

　　如果說管理的目的是為了實現公司戰略和經營目標，那麽，管理者則（zé）需要「通過製定目標，使下屬能夠自發地工作」。

　　根據公司、組織（zhī）及團隊的實際情況，目標管理可以分為（wéi）三種類型：

　　（1）溝（gōu）通（tōng）型（xíng）目標管理——適合低（dī）成熟度團隊

　　當團隊能力水平（píng）處於較低階段，甚至還無法實現順暢的內部溝通，建議先實行溝通（tōng）型的目標管理。比如「戒煙」、「減肥」等不限於業務內容的目標。

　　（2）能（néng）力型目標管理——適合中等成熟（shú）度團隊

　　當團（tuán）隊能實現暢通無阻（zǔ）的溝通，目標管理可（kě）以進階為（wéi）「能力開發型目標（biāo）管理」，側重提升員（yuán）工能力為主，可以考慮跟人事（shì）考核掛鉤（任職資格）。

　　（3）績效型目標管理——適合高（gāo）成熟度團隊

　　簡單的說，屬於業務成熟、團隊規模比較大，完全（quán）可以采用（yòng）KPI（關鍵（jiàn）績效（xiào）指標）、BSC（平衡記分卡）等目標管理。

　　在激發下屬完成目標的過程中，管理者還要掌握的一項技能是，根據不同成（chéng）員的特性和能力，合理分配工作（zuò）。